高馬爾更大規模、更大力度的營銷戰役對競争對手進行持續打壓直至徹底擊潰。第二種是進攻戰。二是盡量選擇最近的史例。只要最近的史例是大家都熟悉和經過研究的，就永遠是選擇史例的最好的來源。今天小編要和大家分享的是戰争論讀書筆記範文推薦4篇,歡迎閱讀~
戰争論讀書筆記範文 第1篇
促銷手段、服務理念等，去強化一個可以深深植入顧客腦海的概念，最終在顧客心目中形成這是什麼樣的一個藥店的強烈印象。在此印象與顧客主要需求形成對接，并獲得顧客認可的時候，這個藥店也就成功了。任何一家地方性領先企業都有一個深植于顧客心目當中的牢固定位。經過我們大量的數據調查顯示，大多數老牌的地方性領先企業、銷售額領先的藥店，很多是憑借價格低這一核心定位取勝的，然而價格優勢畢竟只是促成顧客消費的因素之一，并不是全部，而且随着顧客群體的變化和消費能力、消費意識的變化，這一優勢遲早會被弱化，同時，即使是同一定位本身，它的支撐點也容易被新的競争對手發動的更為有力的攻勢所切斷，因此，在需要的時候進行強化定位、再次定位、重新定位就非常有必要。即使你形成的是牢固的低價定位，但在競争對手足夠力度的價格策略、宣傳手段的攻擊下，你的低價形象仍有可能被競争對手所取代。或者你的優勢在于價格，但在競争對手良好的企業形象、服務形象的打壓下，如果你仍是維持一成不變的老樣子，員工懶懶散散，門店髒亂不堪，即使你有仍占據牢固的低價形象，但随着顧客消費觀念的變化，顧客消費場所遲早會發生轉移。所以在對發起進攻的主要競争對手進行研究的時候，首要關注的應是競争對手的優勢，在競争對手立足未穩的時候就用同一定位，然而更大的優勢來覆蓋競争對手優勢，從而使顧客放棄改變的理由。換言之，如果對手的優勢在于價格，那麼我們就應該以更為突出，更加有力的價格政策和宣傳手段去壓制它、如果對手的優勢在于服務形象，那麼我們就應當以更為優質的服務形象去覆蓋它。這一要點跟上一要點不同之處在于，上一點着重于顧客導向，以自我更新為主要措施，而這一點則着重于研究競争對手的優勢所在，針對競争對手和市場的變化而變化。
門店數、門店可視面積、門店位置、經營品項數、商品數、共有品種價格優勢、員工素質、服務設施、醫保資質等都必須
統帥和它的軍隊以及政府有關。他說：這三種傾向像三條不同的規律，深藏在戰争的性質之中，同時起着不同的作用。
員工抱怨。唯有徹底地取得市場統治權才能使企業的生存進入到良性狀态。因此，保存自己，消滅敵人就成了争奪市場統治權的的必由之途。
商圈狀況、購買力，競争對手的實力、競争優勢、商品結構和員工素質等方面進行綜合考量，在沒有足夠的實力時和充分的了解之前切不可輕易從正面發動進攻。否則陷入的必将是一場被動的、得不償失和曠日持久的拉鋸戰，甚至是踏上企業毀滅之途的開始。
二是盡量選擇最近的史例。只要最近的史例是大家都熟悉和經過研究的，就永遠是選擇史例的最好的來源。
戰争的目的和手段之間的辯證關系，提出了集中優勢兵力殲敵等理論。
時刻準備阻止競争者所發動的營銷攻勢；大多數進攻者都必須依賴發動強大的營銷攻勢去赢得勝利。進攻者分為兩類，一是新進入者，二是市場占有率階梯的第三位。針對新進入者，從選址開店開始，其行動就已經被暴露，此時，就應該從多個方面，比如人員招聘、商品結構、宣傳方式、競争優勢等去關注競争對手的情況，在競争對手開業之前，就可以有一系列的手段去削弱和打擊對手的攻勢。所謂一鼓作氣、再而衰、三而竭，如果從一開始就對新進入的對手的攻勢進行持續地、對抗地打擊，完全可以将對手的先期攻勢消彌于無形。一旦對手進入前期營銷效果不利，再進行二次、三次炒作就變得難上加難。這就是行業内的炒冷飯規律。但最忌諱的是對挑戰者的行動漠而視之。
貼牌
經營品項、品種、服務等。任何的領先者都不可能面面俱到。因此，哪怕我們面對再強的競争對手也能找到對其展開側翼進攻的方法。以下，也是側翼戰應遵循的幾個原則：
良好的當地政府關系背景、店長和員工隊伍均相對穩定且成熟、主推品種在當地具備較強的消費群基礎、主要門店均具備醫保刷卡資質。以上這些優勢，均是良好的防御條件，也是競争者在短期内難以取得快速突破的一個個瓶頸。具備了上述條件，也就具備了發起防御戰的先決條件。
扼制競争對手，才能達到競争的目的。在此過程中，同戰争一樣，弱肉強食，就成了這場殘酷遊戲中的唯一準則。因此，在大連鎖發展的過程中，總是有大量的小藥店、小品牌倒閉或是改弦更張。這是确實存在，也是我們必須去面對的殘酷現實，這就是營銷背後的戰争本質。
配送、價格、服務、營銷手段等方面存在的缺陷和導致顧客發生抱怨的因素一一進行修復。很多地方性企業最終丢失掉自己原來的領先地位，大多數時候就是由于自我革新精神的缺失，導致顧客需求長期無法得到滿足和積累太多顧客抱怨，因此在其它跨區域經營的連鎖企業的攻擊下一觸即潰。２、在需要時重新定位，别給顧客改變的理由；
更大規模、更大力度的營銷戰役對競争對手進行持續打壓直至徹底擊潰。第二種是進攻戰。
促銷策略拉攏并穩固一大批低端顧客，以會員策略鞏固一批中端顧客，然而由于大型連鎖快速擴張的背後，往往員工素質并不到位，雖然表面上服務标準化相對到位，但服務的根本以顧客需求為導向卻很難落地實施。大多是死板僵硬地采用一些标準化服務用語去營造服務氛圍。然而對一些高端顧客老病号、重症患者、特病患者卻根本無法關注到位。小藥店的優勢就是靈活，而且小藥店的經營者往往就是具有一定醫藥專業背景的投資者自己。因此，在服務上，在商品上、促銷上都可以采取一些靈活的方式去拉來顧客和穩住顧客。比如可以利用各種社會關系去結識一群老病号、重症患者，在提供一定專業服務，比如采用經常上門提供量血壓、測血糖、用藥咨詢或是甚至幫忙做些簡單家務、經常上門看望并噓寒問暖的方式來建立牢固的客情關系，并根據顧客的實際情況來保障顧客的用藥需求。這類顧客往往用藥量大、用藥類别相對單一，在建立多個這類似的穩定顧客後，哪怕僅僅只是一家小規模的藥店也能夠在強勢競争對手林立的市場中找到自己的生存之道。
服務完善、品種齊全等，但如果想要同時在多個方面發起進攻，除非你已經具備非常優勢，否則絕不可輕易為之。因此，一定要将主要競争對手的幾個主要優勢分開，首先集中選準其核心定位發起進攻，在一個陣地取得勝利後再将勝利成果逐次放大到其它方面；
以大力度的宣傳攻勢發起猛烈進攻，一旦領先者核心定位在顧客心智中損失殆盡，想短期之内重塑一個更有力的定位就絕非易事，如此一來，其所擁有的市場主流就完全有可能丢失；
顧客認知、醫保、消費習慣變得如同
戰争論讀書筆記範文 第2篇
顧客認知、醫保、消費習慣變得如同
二是盡量選擇最近的史例。只要最近的史例是大家都熟悉和經過研究的，就永遠是選擇史例的最好的來源。
商圈狀況、購買力，競争對手的實力、競争優勢、商品結構和員工素質等方面進行綜合考量，在沒有足夠的實力時和充分的了解之前切不可輕易從正面發動進攻。否則陷入的必将是一場被動的、得不償失和曠日持久的拉鋸戰，甚至是踏上企業毀滅之途的開始。
時刻準備阻止競争者所發動的營銷攻勢；大多數進攻者都必須依賴發動強大的營銷攻勢去赢得勝利。進攻者分為兩類，一是新進入者，二是市場占有率階梯的第三位。針對新進入者，從選址開店開始，其行動就已經被暴露，此時，就應該從多個方面，比如人員招聘、商品結構、宣傳方式、競争優勢等去關注競争對手的情況，在競争對手開業之前，就可以有一系列的手段去削弱和打擊對手的攻勢。所謂一鼓作氣、再而衰、三而竭，如果從一開始就對新進入的對手的攻勢進行持續地、對抗地打擊，完全可以将對手的先期攻勢消彌于無形。一旦對手進入前期營銷效果不利，再進行二次、三次炒作就變得難上加難。這就是行業内的炒冷飯規律。但最忌諱的是對挑戰者的行動漠而視之。
貼牌
良好的當地政府關系背景、店長和員工隊伍均相對穩定且成熟、主推品種在當地具備較強的消費群基礎、主要門店均具備醫保刷卡資質。以上這些優勢，均是良好的防御條件，也是競争者在短期内難以取得快速突破的一個個瓶頸。具備了上述條件，也就具備了發起防御戰的先決條件。
以大力度的宣傳攻勢發起猛烈進攻，一旦領先者核心定位在顧客心智中損失殆盡，想短期之内重塑一個更有力的定位就絕非易事，如此一來，其所擁有的市場主流就完全有可能丢失；
服務完善、品種齊全等，但如果想要同時在多個方面發起進攻，除非你已經具備非常優勢，否則絕不可輕易為之。因此，一定要将主要競争對手的幾個主要優勢分開，首先集中選準其核心定位發起進攻，在一個陣地取得勝利後再将勝利成果逐次放大到其它方面；
扼制競争對手，才能達到競争的目的。在此過程中，同戰争一樣，弱肉強食，就成了這場殘酷遊戲中的唯一準則。因此，在大連鎖發展的過程中，總是有大量的小藥店、小品牌倒閉或是改弦更張。這是确實存在，也是我們必須去面對的殘酷現實，這就是營銷背後的戰争本質。
經營品項、品種、服務等。任何的領先者都不可能面面俱到。因此，哪怕我們面對再強的競争對手也能找到對其展開側翼進攻的方法。以下，也是側翼戰應遵循的幾個原則：
更大規模、更大力度的營銷戰役對競争對手進行持續打壓直至徹底擊潰。第二種是進攻戰。
戰争的目的和手段之間的辯證關系，提出了集中優勢兵力殲敵等理論。
員工抱怨。唯有徹底地取得市場統治權才能使企業的生存進入到良性狀态。因此，保存自己，消滅敵人就成了争奪市場統治權的的必由之途。
配送、價格、服務、營銷手段等方面存在的缺陷和導致顧客發生抱怨的因素一一進行修復。很多地方性企業最終丢失掉自己原來的領先地位，大多數時候就是由于自我革新精神的缺失，導致顧客需求長期無法得到滿足和積累太多顧客抱怨，因此在其它跨區域經營的連鎖企業的攻擊下一觸即潰。２、在需要時重新定位，别給顧客改變的理由；
統帥和它的軍隊以及政府有關。他說：這三種傾向像三條不同的規律，深藏在戰争的性質之中，同時起着不同的作用。
門店數、門店可視面積、門店位置、經營品項數、商品數、共有品種價格優勢、員工素質、服務設施、醫保資質等都必須
促銷手段、服務理念等，去強化一個可以深深植入顧客腦海的概念，最終在顧客心目中形成這是什麼樣的一個藥店的強烈印象。在此印象與顧客主要需求形成對接，并獲得顧客認可的時候，這個藥店也就成功了。任何一家地方性領先企業都有一個深植于顧客心目當中的牢固定位。經過我們大量的數據調查顯示，大多數老牌的地方性領先企業、銷售額領先的藥店，很多是憑借價格低這一核心定位取勝的，然而價格優勢畢竟只是促成顧客消費的因素之一，并不是全部，而且随着顧客群體的變化和消費能力、消費意識的變化，這一優勢遲早會被弱化，同時，即使是同一定位本身，它的支撐點也容易被新的競争對手發動的更為有力的攻勢所切斷，因此，在需要的時候進行強化定位、再次定位、重新定位就非常有必要。即使你形成的是牢固的低價定位，但在競争對手足夠力度的價格策略、宣傳手段的攻擊下，你的低價形象仍有可能被競争對手所取代。或者你的優勢在于價格，但在競争對手良好的企業形象、服務形象的打壓下，如果你仍是維持一成不變的老樣子，員工懶懶散散，門店髒亂不堪，即使你有仍占據牢固的低價形象，但随着顧客消費觀念的變化，顧客消費場所遲早會發生轉移。所以在對發起進攻的主要競争對手進行研究的時候，首要關注的應是競争對手的優勢，在競争對手立足未穩的時候就用同一定位，然而更大的優勢來覆蓋競争對手優勢，從而使顧客放棄改變的理由。換言之，如果對手的優勢在于價格，那麼我們就應該以更為突出，更加有力的價格政策和宣傳手段去壓制它、如果對手的優勢在于服務形象，那麼我們就應當以更為優質的服務形象去覆蓋它。這一要點跟上一要點不同之處在于，上一點着重于顧客導向，以自我更新為主要措施，而這一點則着重于研究競争對手的優勢所在，針對競争對手和市場的變化而變化。
促銷策略拉攏并穩固一大批低端顧客，以會員策略鞏固一批中端顧客，然而由于大型連鎖快速擴張的背後，往往員工素質并不到位，雖然表面上服務标準化相對到位，但服務的根本以顧客需求為導向卻很難落地實施。大多是死板僵硬地采用一些标準化服務用語去營造服務氛圍。然而對一些高端顧客老病号、重症患者、特病患者卻根本無法關注到位。小藥店的優勢就是靈活，而且小藥店的經營者往往就是具有一定醫藥專業背景的投資者自己。因此，在服務上，在商品上、促銷上都可以采取一些靈活的方式去拉來顧客和穩住顧客。比如可以利用各種社會關系去結識一群老病号、重症患者，在提供一定專業服務，比如采用經常上門提供量血壓、測血糖、用藥咨詢或是甚至幫忙做些簡單家務、經常上門看望并噓寒問暖的方式來建立牢固的客情關系，并根據顧客的實際情況來保障顧客的用藥需求。這類顧客往往用藥量大、用藥類别相對單一，在建立多個這類似的穩定顧客後，哪怕僅僅只是一家小規模的藥店也能夠在強勢競争對手林立的市場中找到自己的生存之道。
戰争論讀書筆記範文 第3篇
商圈狀況、購買力，競争對手的實力、競争優勢、商品結構和員工素質等方面進行綜合考量，在沒有足夠的實力時和充分的了解之前切不可輕易從正面發動進攻。否則陷入的必将是一場被動的、得不償失和曠日持久的拉鋸戰，甚至是踏上企業毀滅之途的開始。
戰争的目的和手段之間的辯證關系，提出了集中優勢兵力殲敵等理論。
促銷手段、服務理念等，去強化一個可以深深植入顧客腦海的概念，最終在顧客心目中形成這是什麼樣的一個藥店的強烈印象。在此印象與顧客主要需求形成對接，并獲得顧客認可的時候，這個藥店也就成功了。任何一家地方性領先企業都有一個深植于顧客心目當中的牢固定位。經過我們大量的數據調查顯示，大多數老牌的地方性領先企業、銷售額領先的藥店，很多是憑借價格低這一核心定位取勝的，然而價格優勢畢竟只是促成顧客消費的因素之一，并不是全部，而且随着顧客群體的變化和消費能力、消費意識的變化，這一優勢遲早會被弱化，同時，即使是同一定位本身，它的支撐點也容易被新的競争對手發動的更為有力的攻勢所切斷，因此，在需要的時候進行強化定位、再次定位、重新定位就非常有必要。即使你形成的是牢固的低價定位，但在競争對手足夠力度的價格策略、宣傳手段的攻擊下，你的低價形象仍有可能被競争對手所取代。或者你的優勢在于價格，但在競争對手良好的企業形象、服務形象的打壓下，如果你仍是維持一成不變的老樣子，員工懶懶散散，門店髒亂不堪，即使你有仍占據牢固的低價形象，但随着顧客消費觀念的變化，顧客消費場所遲早會發生轉移。所以在對發起進攻的主要競争對手進行研究的時候，首要關注的應是競争對手的優勢，在競争對手立足未穩的時候就用同一定位，然而更大的優勢來覆蓋競争對手優勢，從而使顧客放棄改變的理由。換言之，如果對手的優勢在于價格，那麼我們就應該以更為突出，更加有力的價格政策和宣傳手段去壓制它、如果對手的優勢在于服務形象，那麼我們就應當以更為優質的服務形象去覆蓋它。這一要點跟上一要點不同之處在于，上一點着重于顧客導向，以自我更新為主要措施，而這一點則着重于研究競争對手的優勢所在，針對競争對手和市場的變化而變化。
統帥和它的軍隊以及政府有關。他說：這三種傾向像三條不同的規律，深藏在戰争的性質之中，同時起着不同的作用。
配送、價格、服務、營銷手段等方面存在的缺陷和導致顧客發生抱怨的因素一一進行修復。很多地方性企業最終丢失掉自己原來的領先地位，大多數時候就是由于自我革新精神的缺失，導致顧客需求長期無法得到滿足和積累太多顧客抱怨，因此在其它跨區域經營的連鎖企業的攻擊下一觸即潰。２、在需要時重新定位，别給顧客改變的理由；
顧客認知、醫保、消費習慣變得如同
門店數、門店可視面積、門店位置、經營品項數、商品數、共有品種價格優勢、員工素質、服務設施、醫保資質等都必須
員工抱怨。唯有徹底地取得市場統治權才能使企業的生存進入到良性狀态。因此，保存自己，消滅敵人就成了争奪市場統治權的的必由之途。
更大規模、更大力度的營銷戰役對競争對手進行持續打壓直至徹底擊潰。第二種是進攻戰。
二是盡量選擇最近的史例。只要最近的史例是大家都熟悉和經過研究的，就永遠是選擇史例的最好的來源。
促銷策略拉攏并穩固一大批低端顧客，以會員策略鞏固一批中端顧客，然而由于大型連鎖快速擴張的背後，往往員工素質并不到位，雖然表面上服務标準化相對到位，但服務的根本以顧客需求為導向卻很難落地實施。大多是死板僵硬地采用一些标準化服務用語去營造服務氛圍。然而對一些高端顧客老病号、重症患者、特病患者卻根本無法關注到位。小藥店的優勢就是靈活，而且小藥店的經營者往往就是具有一定醫藥專業背景的投資者自己。因此，在服務上，在商品上、促銷上都可以采取一些靈活的方式去拉來顧客和穩住顧客。比如可以利用各種社會關系去結識一群老病号、重症患者，在提供一定專業服務，比如采用經常上門提供量血壓、測血糖、用藥咨詢或是甚至幫忙做些簡單家務、經常上門看望并噓寒問暖的方式來建立牢固的客情關系，并根據顧客的實際情況來保障顧客的用藥需求。這類顧客往往用藥量大、用藥類别相對單一，在建立多個這類似的穩定顧客後，哪怕僅僅只是一家小規模的藥店也能夠在強勢競争對手林立的市場中找到自己的生存之道。
經營品項、品種、服務等。任何的領先者都不可能面面俱到。因此，哪怕我們面對再強的競争對手也能找到對其展開側翼進攻的方法。以下，也是側翼戰應遵循的幾個原則：
時刻準備阻止競争者所發動的營銷攻勢；大多數進攻者都必須依賴發動強大的營銷攻勢去赢得勝利。進攻者分為兩類，一是新進入者，二是市場占有率階梯的第三位。針對新進入者，從選址開店開始，其行動就已經被暴露，此時，就應該從多個方面，比如人員招聘、商品結構、宣傳方式、競争優勢等去關注競争對手的情況，在競争對手開業之前，就可以有一系列的手段去削弱和打擊對手的攻勢。所謂一鼓作氣、再而衰、三而竭，如果從一開始就對新進入的對手的攻勢進行持續地、對抗地打擊，完全可以将對手的先期攻勢消彌于無形。一旦對手進入前期營銷效果不利，再進行二次、三次炒作就變得難上加難。這就是行業内的炒冷飯規律。但最忌諱的是對挑戰者的行動漠而視之。
扼制競争對手，才能達到競争的目的。在此過程中，同戰争一樣，弱肉強食，就成了這場殘酷遊戲中的唯一準則。因此，在大連鎖發展的過程中，總是有大量的小藥店、小品牌倒閉或是改弦更張。這是确實存在，也是我們必須去面對的殘酷現實，這就是營銷背後的戰争本質。
良好的當地政府關系背景、店長和員工隊伍均相對穩定且成熟、主推品種在當地具備較強的消費群基礎、主要門店均具備醫保刷卡資質。以上這些優勢，均是良好的防御條件，也是競争者在短期内難以取得快速突破的一個個瓶頸。具備了上述條件，也就具備了發起防御戰的先決條件。
服務完善、品種齊全等，但如果想要同時在多個方面發起進攻，除非你已經具備非常優勢，否則絕不可輕易為之。因此，一定要将主要競争對手的幾個主要優勢分開，首先集中選準其核心定位發起進攻，在一個陣地取得勝利後再将勝利成果逐次放大到其它方面；
貼牌
以大力度的宣傳攻勢發起猛烈進攻，一旦領先者核心定位在顧客心智中損失殆盡，想短期之内重塑一個更有力的定位就絕非易事，如此一來，其所擁有的市場主流就完全有可能丢失；
戰争論讀書筆記範文 第4篇
員工抱怨。唯有徹底地取得市場統治權才能使企業的生存進入到良性狀态。因此，保存自己，消滅敵人就成了争奪市場統治權的的必由之途。
門店數、門店可視面積、門店位置、經營品項數、商品數、共有品種價格優勢、員工素質、服務設施、醫保資質等都必須
配送、價格、服務、營銷手段等方面存在的缺陷和導致顧客發生抱怨的因素一一進行修復。很多地方性企業最終丢失掉自己原來的領先地位，大多數時候就是由于自我革新精神的缺失，導致顧客需求長期無法得到滿足和積累太多顧客抱怨，因此在其它跨區域經營的連鎖企業的攻擊下一觸即潰。２、在需要時重新定位，别給顧客改變的理由；
商圈狀況、購買力，競争對手的實力、競争優勢、商品結構和員工素質等方面進行綜合考量，在沒有足夠的實力時和充分的了解之前切不可輕易從正面發動進攻。否則陷入的必将是一場被動的、得不償失和曠日持久的拉鋸戰，甚至是踏上企業毀滅之途的開始。
經營品項、品種、服務等。任何的領先者都不可能面面俱到。因此，哪怕我們面對再強的競争對手也能找到對其展開側翼進攻的方法。以下，也是側翼戰應遵循的幾個原則：
顧客認知、醫保、消費習慣變得如同
統帥和它的軍隊以及政府有關。他說：這三種傾向像三條不同的規律，深藏在戰争的性質之中，同時起着不同的作用。
更大規模、更大力度的營銷戰役對競争對手進行持續打壓直至徹底擊潰。第二種是進攻戰。
戰争的目的和手段之間的辯證關系，提出了集中優勢兵力殲敵等理論。
促銷手段、服務理念等，去強化一個可以深深植入顧客腦海的概念，最終在顧客心目中形成這是什麼樣的一個藥店的強烈印象。在此印象與顧客主要需求形成對接，并獲得顧客認可的時候，這個藥店也就成功了。任何一家地方性領先企業都有一個深植于顧客心目當中的牢固定位。經過我們大量的數據調查顯示，大多數老牌的地方性領先企業、銷售額領先的藥店，很多是憑借價格低這一核心定位取勝的，然而價格優勢畢竟只是促成顧客消費的因素之一，并不是全部，而且随着顧客群體的變化和消費能力、消費意識的變化，這一優勢遲早會被弱化，同時，即使是同一定位本身，它的支撐點也容易被新的競争對手發動的更為有力的攻勢所切斷，因此，在需要的時候進行強化定位、再次定位、重新定位就非常有必要。即使你形成的是牢固的低價定位，但在競争對手足夠力度的價格策略、宣傳手段的攻擊下，你的低價形象仍有可能被競争對手所取代。或者你的優勢在于價格，但在競争對手良好的企業形象、服務形象的打壓下，如果你仍是維持一成不變的老樣子，員工懶懶散散，門店髒亂不堪，即使你有仍占據牢固的低價形象，但随着顧客消費觀念的變化，顧客消費場所遲早會發生轉移。所以在對發起進攻的主要競争對手進行研究的時候，首要關注的應是競争對手的優勢，在競争對手立足未穩的時候就用同一定位，然而更大的優勢來覆蓋競争對手優勢，從而使顧客放棄改變的理由。換言之，如果對手的優勢在于價格，那麼我們就應該以更為突出，更加有力的價格政策和宣傳手段去壓制它、如果對手的優勢在于服務形象，那麼我們就應當以更為優質的服務形象去覆蓋它。這一要點跟上一要點不同之處在于，上一點着重于顧客導向，以自我更新為主要措施，而這一點則着重于研究競争對手的優勢所在，針對競争對手和市場的變化而變化。
服務完善、品種齊全等，但如果想要同時在多個方面發起進攻，除非你已經具備非常優勢，否則絕不可輕易為之。因此，一定要将主要競争對手的幾個主要優勢分開，首先集中選準其核心定位發起進攻，在一個陣地取得勝利後再将勝利成果逐次放大到其它方面；
二是盡量選擇最近的史例。只要最近的史例是大家都熟悉和經過研究的，就永遠是選擇史例的最好的來源。
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