高马尔妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的**智慧。我的退出是为了让联想集团发展得更好。今天小编要和大家分享的是柳传志语录合集5篇,欢迎阅读~
柳传志语录 第1篇
我在办企业年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发：企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。
营销攻略：有%的希望，就要付出%的努力中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并?根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向能力以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存？
民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到私募基金支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。
到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
懵着打就是毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么。
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。
我希望是强势的CEO，弱势的董事长。
不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
无论危险投资还是并购投资，CEO的取舍重于行业挑选。
“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏自我审查”。
我就是尽量少生事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少肇事，真的要碰到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有万多员工，我动员一部门起来比水军厉害。在京加入某品牌上线典礼，当被问及对网络“水军”的意见时，柳传志如是说。
我的使命就是做一个操作系统，让更多的人，更多的业务都在这个系统上运转。
最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。
“中国制造”和“中国创造”，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先“中国制造”，再“中国创造”，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想“贸工技”路径完全符合实际。
人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！
社会责任：加强实力，回馈社会。
人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
我们在选拔人才时要求德才兼备，而且德一定是放在第一。
“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”。
我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想年初始的时候只有万元的资本，到了年，我们已有多亿元的总资产，旗下公司的总营业额亿，有万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治关心经济关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。——摘自《柳传志写给年后人们的信》
人很大的兴致就是感到一步一步地往自己设定的目标方向去尽力！
我的退出是为了让联想团体发展得更好。
“民营”就是四自，即“自筹资金，自在组合，自信盈亏自我审查”。
为了我们自己不摔跟头，我们总得看人家为什么摔跟头。
任正非在研发的摸索上始终都是自成一家，坚定从窘境中向高峰攀缘。我做研发，都是先把积聚做好，瓜熟蒂落往前走。这个做法绝对任正非要迟缓一些，但是我感到这合适我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，然而北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充斥敬佩。
只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠，另外，还要不断有更高的追求。但是在具体的行动上，则要做到有理想而不理想化，不然事情很难有进展。
到目前为止，获得这样的结果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应答，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，只管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外产生时要很快知道问题所在，情况就很好处置了。
管理一家企业是一个体系设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你假如为懂得决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其余方面全乱了。
我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。
我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。
我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想年初始的时候只有万元的资本，到了年，我们已有多亿元的总资产，旗下公司的总营业额亿，有万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治关心经济关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。——摘自《柳传志写给年后人们的信》
我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想年初始的时候只有万元的资本，到了年，我们已有多亿元的总资产，旗下公司的总营业额亿，有万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心**关心经济关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。
多年前，他还只是一个普通的IBM电脑代理商；而多年后，他已经收购了IBM的全球PC业务。他是国内IT行业公认的教父。而他认为自己只是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。
柳传志语录 第2篇
我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想年初始的时候只有万元的资本，到了年，我们已有多亿元的总资产，旗下公司的总营业额亿，有万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心**关心经济关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。
我的退出是为了让联想集团发展得更好。
我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。
到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
最难磨合的是高层的磨合，如果高层的磨合解决得比较好的话，正面就不会有太多的事情发生。
有的人不是珍珠，他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。
很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系执行体系和文化建设体系。
回顾中国所有优秀企业的成长史没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。回顾中国所有优秀企业的成长史没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
“民营”就是四自，即“自筹资金，自在组合，自信盈亏自我审查”。
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的**智慧。
第一，最根本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来造成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更深远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
很难设想，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，而后用统一套体系去进行人事建设和鼓励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜长短常困难的……多元化非常禁忌采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制订战略，进行激励。而采用子公司的情势就不同。子公司是独立法人，能够有独破的战略体系履行体制和文化建设系统。
回想中国所有优良企业的成长史没有哪一个不是擅长因时趁势，同时又发奋图强的成果。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来形成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想年初始的时候只有万元的资本，到了年，我们已有多亿元的总资产，旗下公司的总营业额亿，有万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治关心经济关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。——摘自《柳传志写给年后人们的信》
人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得极值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。——柳传志有次和杨元庆谈话
我抽了十八年的烟，一颗好烟没抽过也就过年的时候买一包五毛钱的牡丹，根本舍不得抽，只是放在桌子上装装样子，摆摆门面。
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
到目前为止，获得这样的结果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应答，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，只管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外产生时要很快知道问题所在，情况就很好处置了。
大鸡和小鸡理论，你只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大，当你像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种心服，才具备了在同代人中做核心的条件。
管理上要一视同仁，如果不一视同仁，估计出门得带保镖，要不然会挨黑砖的，而且是用纯铁做的砖。
联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。
“中国制造”和“中国创造”，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先“中国制造”，再“中国创造”，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想“贸工技”路径完全符合实际。
第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾虑地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
没有奉献精神，创业很难实现。创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。要有理想，但不要理想化，更不要幻想化。
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
一是没有把目标想清楚。有许多企业家做企业，做着做着就想向政治聚拢了，有心参加政治，结果却把企业做逝世了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵略了股东的，甚至是国家的好处；三是把长跑当成了短跑。企业成长如同跑步，假使一万米有圈，有的企业家为了得到目光追赶，前圈拼命发力领跑，力量很快用完，圈之后便退下来。
掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。
我创业的时候已经岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。
中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向能力以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。
我最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。
在我最困难的时候，我卖过旱冰鞋，电子表，卖什么什么赔钱，后来找到了给别人培训电脑，检查电脑质量的活才挣到钱还有人说我卖过菜，这个我还真没卖过，我又不是大妈，卖什么菜。
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
营销攻略：有%的希望，就要付出%的努力中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并?根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。
我在办企业年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发：企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。
我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏自我审查”。
任正非在研发的摸索上始终都是自成一家，坚定从窘境中向高峰攀缘。我做研发，都是先把积聚做好，瓜熟蒂落往前走。这个做法绝对任正非要迟缓一些，但是我感到这合适我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，然而北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充斥敬佩。
我觉得张瑞敏李东生任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
记得以前下乡插队，回到北京的时候，十二平米的宿舍，住了个人，包括我的岳公岳母，炒菜的锅上面挂着袜子，有时候煮着汤，袜子就掉锅里面去了。我们只想轻轻松的问一下柳总，袜子的味道如何？
社会责任：加强实力，回馈社会。
联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
社会责任：增强实力，回馈社会。
人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
而大量的基层员工，当他们热爱公司，一切都感觉很好的时候，绝不代表你的公司就不会失败。而你的公司要做到更好的时候，这时候他们就是一个非常重要的基础原因了。应该讲，一个公司开始要激励就是领军的骨干，当你公司文化形成以后，现在我们的骨干都共同认识了以后，这时候我们先从下面激励。
要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向能力以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
我就是尽量少生事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少肇事，真的要碰到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有万多员工，我动员一部门起来比水军厉害。在京加入某品牌上线典礼，当被问及对网络“水军”的意见时，柳传志如是说。
我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水****融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲自体验过兼并存在什么问题，才会出这样的想法。
大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！
小企业发展看老板，大企业进步看文化。
第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。
人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。
人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生
经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
人要正直诚信，需要高层统一思想，核心价值观一致，认真宣传贯彻，最重要的是以身作则，以身作则不是劝导他人的重要途径而是唯一途径，要胸怀开阔，明白什么可以做，什么不能做，比如说把电脑零件装成电脑就可以做，把一台好电脑拆个稀巴烂就不能做
无论危险投资还是并购投资，CEO的取舍重于行业挑选。
回顾中国所有优秀企业的成长史没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
挨过饿的人吃红烧肉，跟没挨过饿的人吃红烧肉的感觉不一样，所以说幸福本身实际是一种感觉，看你自己怎么去品评它。
管理一家企业是一个体系设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你假如为懂得决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其余方面全乱了。
不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。
我的退出是为了让联想团体发展得更好。
中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。
任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。
“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”。
中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到私募基金支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。
人很大的兴致就是感到一步一步地往自己设定的目标方向去尽力！
联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的差别看待。
柳传志语录 第3篇
人要正直诚信，需要高层统一思想，核心价值观一致，认真宣传贯彻，最重要的是以身作则，以身作则不是劝导他人的重要途径而是唯一途径，要胸怀开阔，明白什么可以做，什么不能做，比如说把电脑零件装成电脑就可以做，把一台好电脑拆个稀巴烂就不能做
很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系执行体系和文化建设体系。
中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久;高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
管理最重要的是“建班子定战略带队伍”
一是没有把目标想清楚。有许多企业家做企业，做着做着就想向政治聚拢了，有心参加政治，结果却把企业做逝世了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵略了股东的，甚至是国家的好处；三是把长跑当成了短跑。企业成长如同跑步，假使一万米有圈，有的企业家为了得到目光追赶，前圈拼命发力领跑，力量很快用完，圈之后便退下来。
管理一家企业是一个体系设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你假如为懂得决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其余方面全乱了。
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾虑地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
为了我们自己不摔跟头，我们总得看人家为什么摔跟头。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
说来惭愧，我爱逛的商店除了书店就是食品店。这是因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。记得以前逢年过节，男人的一个重要任务就是到菜市场去买菜，要起大早在菜市场开门之前就排在前面，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。现在逛食品店，看见这么多好吃的东西，真是过瘾——当然是过眼瘾，我已经进入了“有豆没牙”的年龄，医生和太太以保健为名，联合起来努力遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。——摘自《柳传志写给年后人们的信》
人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得极值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。——柳传志有次和杨元庆谈话
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
第一，最根本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来造成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更深远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力!
到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
柳传志语录 第4篇
“中国制造”和“中国创造”，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先“中国制造”，再“中国创造”，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想“贸工技”路径完全符合实际。
营销攻略：有%的希望，就要付出%的努力
企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化
我觉得张瑞敏李东生任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想年初始的时候只有万元的资本，到了年，我们已有多亿元的总资产，旗下公司的总营业额亿，有万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心**关心经济关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏自我审查”。
我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。
无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。
我创业的时候已经岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。
管理就像一个房屋的结构一样。
中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
社会责任：加强实力，回馈社会。
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的**智慧。
人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！
只要老倪说的都对，老倪是有效数字，别的科技人员都是，这些只有跟着倪光南干才能出成绩。
人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。——摘自辞去联想集团董事局主席一职的微访谈。
治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
荀彧字文若，颍川颍阴人。东汉末年曹操帐下首席谋臣，杰出的战略家，被曹操称赞为吾之子房。官至侍中，守尚书令，谥曰敬侯。因其任尚书令，居中持重达十数年，被人敬称他为荀令君。
社会责任：增强实力，回馈社会。
最难磨合的是高层的磨合，如果高层的磨合解决得比较好的话，正面就不会有太多的事情发生。
人很大的兴致就是感到一步一步地往自己设定的目标方向去尽力！
一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
营销攻略：有%的希望，就要付出%的努力中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并?根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”。
管理一家企业是一个体系设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你假如为懂得决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其余方面全乱了。
真正的工作激情并非来自于金钱，而是来自于员工对工作的喜爱。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并因此而有所发展。鼓励员工的进取心，将持续不断地提高公司的营业绩效和达到战略目标。作者：成君忆出处：水煮三国
联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到私募基金支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。
“民营”就是四自，即“自筹资金，自在组合，自信盈亏自我审查”。
从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
两年前的今天，我说一句大话：叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到谁是戴尔。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
第一，最根本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来造成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更深远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
很难设想，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，而后用统一套体系去进行人事建设和鼓励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜长短常困难的……多元化非常禁忌采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制订战略，进行激励。而采用子公司的情势就不同。子公司是独立法人，能够有独破的战略体系履行体制和文化建设系统。
经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。
联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。
中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水****融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲自体验过兼并存在什么问题，才会出这样的想法。
我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
我们在选拔人才时要求德才兼备，而且德一定是放在第一。
柳传志语录 第5篇
“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”。
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想!谁叫杨元庆!”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好!让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。历史像一本书，是一页一页装订成的。
回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
大鸡和小鸡理论，你只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大，当你像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种心服，才具备了在同代人中做核心的条件。美词网www
企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化。
经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
偏执，就是对目的的执著！——柳传志
一个人如果做事情的时候忘了目的的话，做着做着就会被过程所驱动。
创业一定不要把事件想得那么简略。——柳传志
回想中国所有优良企业的成长史没有哪一个不是擅长因时趁势，同时又发奋图强的成果。
在我最困难的时候，我卖过旱冰鞋，电子表，卖什么什么赔钱，后来找到了给别人培训电脑，检查电脑质量的活才挣到钱还有人说我卖过菜，这个我还真没卖过，我又不是大妈，卖什么菜。
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了;二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益;三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
最难磨合的是高层的磨合，如果高层的磨合解决得比较好的话，正面就不会有太多的事情发生。
第一，最根本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来造成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更深远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久;高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
我会带着历史的比拟去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的情感是大同小异的。
记得以前下乡插队，回到北京的时候，十二平米的宿舍，住了个人，包括我的岳公岳母，炒菜的锅上面挂着袜子，有时候煮着汤，袜子就掉锅里面去了。我们只想轻轻松的问一下柳总，袜子的味道如何？
回顾中国所有优秀企业的成长史没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。回顾中国所有优秀企业的成长史没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的差别看待。
要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向能力以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。
关于柳传志语录合集5篇就分享完了，您有什么想法可以联系小编。