高馬爾妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的**智慧。我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。今天小編要和大家分享的是柳傳志語錄合集5篇,歡迎閱讀~
柳傳志語錄 第1篇
我在辦企業年當中，見過相當多的企業倒下，就是因為企業領導人有雄心壯志，一心要把企業辦成大企業，但沒有分出階段來實現。然後拼足全力往上攻，結果都摔下來。這給了我很大的啟發：企業要有高遠的目标，但你不能把長跑當成短跑。
營銷攻略：有%的希望，就要付出%的努力中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合并?根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，将來各自的部下怎麼融合，最後合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過别人，也親身體驗過兼并存在什麼問題，才會出這樣的主意。
要是一個領導班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向能力以身作則，決定這個班子能不能團結得好，能不能人盡其才。這個班子的領導作用，除了群策群力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能為所欲為。我自己本身也是需要制約的。聯想班子的成員可以證明他們确實在制約着我。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
我們現在是科技不如人家，管理不如人家，基礎不如人家，人才不如人家，獎金不如人家，實力不如人家。這個仗怎麼打，民族工業到底怎樣生存？
民營企業的發展确實還有一點困難，首先像貸款問題，因為企業如果沒有做到一定程度，得不到私募基金支持的時候，貸款是一個重要問題。怎麼能夠解決錢的問題，這是很重要的。
到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。
一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識并不重要，關鍵在于摸清基本規律。
懵着打就是毫無戰略，什麼好我做什麼，什麼急需我做什麼。
兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什麼是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。
掌握管理基礎不光是一個能力的問題，還有德的問題。像說“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很難把班子建好，他要把企業利益放在第一位，還要有心胸，有肚量，有一套控制企業的人格魅力等等。
我希望是強勢的CEO，弱勢的董事長。
不管是什麼樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子裡。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以後我們可以修改，但進來之後就要按這個做。
到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。
無論危險投資還是并購投資，CEO的取舍重于行業挑選。
“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧自我審查”。
我就是盡量少生事，少叫什麼水軍上來惹我，我也盡量少肇事，真的要碰到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有萬多員工，我動員一部門起來比水軍厲害。在京加入某品牌上線典禮，當被問及對網絡“水軍”的意見時，柳傳志如是說。
我的使命就是做一個操作系統，讓更多的人，更多的業務都在這個系統上運轉。
最初是科研人員，後來是企業工作者，現在是投資工作者，接下來希望自己的角色是一個愉快的老頭。
“中國制造”和“中國創造”，兩者本身并非泾渭分明。聯想并不是按照先“中國制造”，再“中國創造”，而是兩者結合發展的。科學院出身的聯想對技術很感興趣，但只有不斷學習市場積累資金，才能有更進一步的可能，比如技術創造。聯想“貿工技”路徑完全符合實際。
人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目标方向去努力！
社會責任：加強實力，回饋社會。
人的帶動就是夯一層撒一層土，夯實了再撒一層，不然是帶動不了的。
一是沒有把目标想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之後便退下來。
從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。
哎喲，裡面那麼多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那麼多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。
中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的标準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識别好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大赢家。
我們在選拔人才時要求德才兼備，而且德一定是放在第一。
“管理三要素”，即“建班子”“定戰略”和“帶隊伍”。
我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想年初始的時候只有萬元的資本，到了年，我們已有多億元的總資產，旗下公司的總營業額億，有萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心政治關心經濟關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。——摘自《柳傳志寫給年後人們的信》
人很大的興致就是感到一步一步地往自己設定的目标方向去盡力！
我的退出是為了讓聯想團體發展得更好。
“民營”就是四自，即“自籌資金，自在組合，自信盈虧自我審查”。
為了我們自己不摔跟頭，我們總得看人家為什麼摔跟頭。
任正非在研發的摸索上始終都是自成一家，堅定從窘境中向高峰攀緣。我做研發，都是先把積聚做好，瓜熟蒂落往前走。這個做法絕對任正非要遲緩一些，但是我感到這合适我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，然而北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充斥敬佩。
只有在賽馬中才能識别好馬，才能發現千裡馬。
企業家的一個重要品質就是要有堅定的目标，然後向着這個目标前進，不屈不撓，另外，還要不斷有更高的追求。但是在具體的行動上，則要做到有理想而不理想化，不然事情很難有進展。
到目前為止，獲得這樣的結果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的步驟，尤其是出了問題如何應答，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，只管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外產生時要很快知道問題所在，情況就很好處置了。
管理一家企業是一個體系設計。這裡面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你假如為懂得決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其餘方面全亂了。
我會帶着歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。
中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移的認為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要适合一個國際企業。
我就是盡量少惹事，少叫什麼水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。
人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過得更安穩的人。目的不同，建議就不一樣。
我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想年初始的時候只有萬元的資本，到了年，我們已有多億元的總資產，旗下公司的總營業額億，有萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心政治關心經濟關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。——摘自《柳傳志寫給年後人們的信》
我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想年初始的時候只有萬元的資本，到了年，我們已有多億元的總資產，旗下公司的總營業額億，有萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心**關心經濟關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。
多年前，他還只是一個普通的IBM電腦代理商；而多年後，他已經收購了IBM的全球PC業務。他是國内IT行業公認的教父。而他認為自己只是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。
柳傳志語錄 第2篇
我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想年初始的時候只有萬元的資本，到了年，我們已有多億元的總資產，旗下公司的總營業額億，有萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心**關心經濟關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。
我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。
我們在管理過程中形成了兩個層次，畫個屋頂，做在自己行業專業的事。在錢不多的時候，用成熟型技術，賺到錢後再做研發，做創新型的技術，創新型的技術需要對行業了解才能做出來。
到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。
一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識并不重要，關鍵在于摸清基本規律。
最難磨合的是高層的磨合，如果高層的磨合解決得比較好的話，正面就不會有太多的事情發生。
有的人不是珍珠，他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鏈來。
很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然後用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競争，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系執行體系和文化建設體系。
回顧中國所有優秀企業的成長史沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。回顧中國所有優秀企業的成長史沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。
“民營”就是四自，即“自籌資金，自在組合，自信盈虧自我審查”。
妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的**智慧。
第一，最根本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用鬥争妥協等不同的手段來造成一個好的管理層班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更深遠的戰略，把企業帶到一個更高目标，并且懂得如何分步實現這個戰略。
很難設想，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，而後用統一套體系去進行人事建設和鼓勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競争，想取勝長短常困難的……多元化非常禁忌采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制訂戰略，進行激勵。而采用子公司的情勢就不同。子公司是獨立法人，能夠有獨破的戰略體系履行體制和文化建設系統。
回想中國所有優良企業的成長史沒有哪一個不是擅長因時趁勢，同時又發奮圖強的成果。
一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正标準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。
第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用鬥争妥協等不同的手段來形成一個好的管理層班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目标，并且懂得如何分步實現這個戰略。
我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想年初始的時候只有萬元的資本，到了年，我們已有多億元的總資產，旗下公司的總營業額億，有萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心政治關心經濟關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。——摘自《柳傳志寫給年後人們的信》
人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學會一笑置之，要學會超然待之，要學會轉化勢能。智者懂得隐忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大。——柳傳志有次和楊元慶談話
我抽了十八年的煙，一顆好煙沒抽過也就過年的時候買一包五毛錢的牡丹，根本舍不得抽，只是放在桌子上裝裝樣子，擺擺門面。
兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什麼是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。
到目前為止，獲得這樣的結果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的步驟，尤其是出了問題如何應答，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，只管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外產生時要很快知道問題所在，情況就很好處置了。
大雞和小雞理論，你只有把自己鍛煉成火雞那麼大，小雞才肯承認你比他大，當你像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服。只有赢得這種心服，才具備了在同代人中做核心的條件。
管理上要一視同仁，如果不一視同仁，估計出門得帶保镖，要不然會挨黑磚的，而且是用純鐵做的磚。
聯想現在激勵方式的特點對于創業公司比較年以借鑑是有了比較強的經濟基礎，比如聯想的管理層一致認為，如果要提薪的話，先給中下層的員工提高待遇，是得空氣溼潤，而骨幹層要和業績連起來，最後才是最高管理層，要對他們的考量，不僅是當前的業績，而且是未來。
“中國制造”和“中國創造”，兩者本身并非泾渭分明。聯想并不是按照先“中國制造”，再“中國創造”，而是兩者結合發展的。科學院出身的聯想對技術很感興趣，但只有不斷學習市場積累資金，才能有更進一步的可能，比如技術創造。聯想“貿工技”路徑完全符合實際。
第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目标。我覺得能做到最後一條，就是當你把目标放在作為全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧慮地成長。成長過程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
治理一家企業是一個系統設計。這裡面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。
沒有奉獻精神，創業很難實現。創業過程艱苦，困難不計其數，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。要有理想，但不要理想化，更不要幻想化。
惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
你知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那麼大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服。只有赢得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。
一是沒有把目标想清楚。有許多企業家做企業，做着做着就想向政治聚攏了，有心參加政治，結果卻把企業做逝世了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵略了股東的，甚至是國家的好處；三是把長跑當成了短跑。企業成長如同跑步，假使一萬米有圈，有的企業家為了得到目光追趕，前圈拼命發力領跑，力量很快用完，圈之後便退下來。
掌握管理基礎不光是一個能力的問題，還有德的問題。像說“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很難把班子建好，他要把企業利益放在第一位，還要有心胸，有肚量，有一套控制企業的人格魅力等等。
我創業的時候已經歲了，如果還是以前的環境，永遠不可能。第二是我和同事們集體努力，有一個高貴的目标，然後一起努力，才有了今天。
中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，将來各自的部下怎麼融合，最後合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過别人，也親身體驗過兼并存在什麼問題，才會出這樣的主意。
每個人都面臨着挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。
要是一個領導班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向能力以身作則，決定這個班子能不能團結得好，能不能人盡其才。這個班子的領導作用，除了群策群力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能為所欲為。我自己本身也是需要制約的。聯想班子的成員可以證明他們确實在制約着我。
我最初是科研人員，後來是企業工作者，現在是投資工作者，接下來希望自己的角色是一個愉快的老頭。
在我最困難的時候，我賣過旱冰鞋，電子表，賣什麼什麼賠錢，後來找到了給别人培訓電腦，檢查電腦質量的活才掙到錢還有人說我賣過菜，這個我還真沒賣過，我又不是大媽，賣什麼菜。
妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。
營銷攻略：有%的希望，就要付出%的努力中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合并?根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，将來各自的部下怎麼融合，最後合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過别人，也親身體驗過兼并存在什麼問題，才會出這樣的主意。
從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。
我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。基于這個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以後我才下來。
我在辦企業年當中，見過相當多的企業倒下，就是因為企業領導人有雄心壯志，一心要把企業辦成大企業，但沒有分出階段來實現。然後拼足全力往上攻，結果都摔下來。這給了我很大的啟發：企業要有高遠的目标，但你不能把長跑當成短跑。
我會帶着歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。
“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧自我審查”。
任正非在研發的摸索上始終都是自成一家，堅定從窘境中向高峰攀緣。我做研發，都是先把積聚做好，瓜熟蒂落往前走。這個做法絕對任正非要遲緩一些，但是我感到這合适我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，然而北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充斥敬佩。
我覺得張瑞敏李東生任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競争中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為後人做探索。
記得以前下鄉插隊，回到北京的時候，十二平米的宿舍，住了個人，包括我的嶽公嶽母，炒菜的鍋上面挂着襪子，有時候煮着湯，襪子就掉鍋裡面去了。我們只想輕輕松的問一下柳總，襪子的味道如何？
社會責任：加強實力，回饋社會。
聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區别對待。
社會責任：增強實力，回饋社會。
人的帶動就是夯一層撒一層土，夯實了再撒一層，不然是帶動不了的。
而大量的基層員工，當他們熱愛公司，一切都感覺很好的時候，絕不代表你的公司就不會失敗。而你的公司要做到更好的時候，這時候他們就是一個非常重要的基礎原因了。應該講，一個公司開始要激勵就是領軍的骨幹，當你公司文化形成以後，現在我們的骨幹都共同認識了以後，這時候我們先從下面激勵。
要是一個領導班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向能力以身作則，決定這個班子能不能團結得好，能不能人盡其才。這個班子的領導作用，除了群策群力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能為所欲為。我自己本身也是需要制約的。聯想班子的成員可以證明他們确實在制約着我。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
我就是盡量少生事，少叫什麼水軍上來惹我，我也盡量少肇事，真的要碰到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有萬多員工，我動員一部門起來比水軍厲害。在京加入某品牌上線典禮，當被問及對網絡“水軍”的意見時，柳傳志如是說。
我的業餘愛好就是學打高爾夫，之所以加上學字，是因為打得不好，但是很願意打。我打高爾夫是仇殺高爾夫，幾隊人馬捉隊厮殺，把成績記錄下來，下次再報仇。另外還喜歡看雜書，特别喜歡和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜歡跟他聊天。也喜歡看好的電視劇和電影。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，将來各自的部下怎麼融合，最後合并很順利，兩個領導人之間也水****融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過别人，也親自體驗過兼并存在什麼問題，才會出這樣的想法。
大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去适應環境，等待改造的機會。
人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目标方向去努力！
小企業發展看老板，大企業進步看文化。
第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目标。我覺得能做到最後一條，就是當你把目标放在作為全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功。
人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過得更安穩的人。目的不同，建議就不一樣。
人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生
經營企業就是經營人性，人的因素最關鍵，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”，也要看“後腦勺”，就是說要看他在你面前做了什麼，也要看他在你背後做了什麼。
到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。
人要正直誠信，需要高層統一思想，核心價值觀一致，認真宣傳貫徹，最重要的是以身作則，以身作則不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑，要胸懷開闊，明白什麼可以做，什麼不能做，比如說把電腦零件裝成電腦就可以做，把一台好電腦拆個稀巴爛就不能做
無論危險投資還是并購投資，CEO的取舍重于行業挑選。
回顧中國所有優秀企業的成長史沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。
一是沒有把目标想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之後便退下來。
挨過餓的人吃紅燒肉，跟沒挨過餓的人吃紅燒肉的感覺不一樣，所以說幸福本身實際是一種感覺，看你自己怎麼去品評它。
管理一家企業是一個體系設計。這裡面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你假如為懂得決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其餘方面全亂了。
不管是什麼樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子裡。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以後我們可以修改，但進來之後就要按這個做。
我就是盡量少惹事，少叫什麼水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。
無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。
我的退出是為了讓聯想團體發展得更好。
中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移的認為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要适合一個國際企業。
任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這适合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。
為了達到預定目标，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達到總目标。
“管理三要素”，即“建班子”“定戰略”和“帶隊伍”。
中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的标準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識别好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大赢家。
哎喲，裡面那麼多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那麼多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。
一是沒有把目标想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之後便退下來。
民營企業的發展确實還有一點困難，首先像貸款問題，因為企業如果沒有做到一定程度，得不到私募基金支持的時候，貸款是一個重要問題。怎麼能夠解決錢的問題，這是很重要的。
人很大的興致就是感到一步一步地往自己設定的目标方向去盡力！
聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的差别看待。
柳傳志語錄 第3篇
人要正直誠信，需要高層統一思想，核心價值觀一致，認真宣傳貫徹，最重要的是以身作則，以身作則不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑，要胸懷開闊，明白什麼可以做，什麼不能做，比如說把電腦零件裝成電腦就可以做，把一台好電腦拆個稀巴爛就不能做
很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然後用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競争，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系執行體系和文化建設體系。
中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移的認為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要适合一個國際企業。
一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正标準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久;高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。
管理最重要的是“建班子定戰略帶隊伍”
一是沒有把目标想清楚。有許多企業家做企業，做着做着就想向政治聚攏了，有心參加政治，結果卻把企業做逝世了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵略了股東的，甚至是國家的好處；三是把長跑當成了短跑。企業成長如同跑步，假使一萬米有圈，有的企業家為了得到目光追趕，前圈拼命發力領跑，力量很快用完，圈之後便退下來。
管理一家企業是一個體系設計。這裡面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你假如為懂得決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其餘方面全亂了。
惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧慮地成長。成長過程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的标準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識别好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大赢家。
為了我們自己不摔跟頭，我們總得看人家為什麼摔跟頭。
一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正标準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。
一是沒有把目标想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之後便退下來。
說來慚愧，我愛逛的商店除了書店就是食品店。這是因為飢餓給我們這代人留下了太深刻的印象。記得以前逢年過節，男人的一個重要任務就是到菜市場去買菜，要起大早在菜市場開門之前就排在前面，一開門就往裡衝，以便在憑票定量供給的豬肉和雞蛋之外還能買到一只雞。現在逛食品店，看見這麼多好吃的東西，真是過瘾——當然是過眼瘾，我已經進入了“有豆沒牙”的年齡，醫生和太太以保健為名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不着的美味，我真是高興。——摘自《柳傳志寫給年後人們的信》
人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學會一笑置之，要學會超然待之，要學會轉化勢能。智者懂得隐忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大。——柳傳志有次和楊元慶談話
妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。
一是沒有把目标想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之後便退下來。
第一，最根本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用鬥争妥協等不同的手段來造成一個好的管理層班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更深遠的戰略，把企業帶到一個更高目标，并且懂得如何分步實現這個戰略。
人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目标方向去努力!
到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。
不管是什麼樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子裡。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以後我們可以修改，但進來之後就要按這個做。
看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什麼意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目标，不至于做着做着就做糊塗了。
第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目标。我覺得能做到最後一條，就是當你把目标放在作為全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
柳傳志語錄 第4篇
“中國制造”和“中國創造”，兩者本身并非泾渭分明。聯想并不是按照先“中國制造”，再“中國創造”，而是兩者結合發展的。科學院出身的聯想對技術很感興趣，但只有不斷學習市場積累資金，才能有更進一步的可能，比如技術創造。聯想“貿工技”路徑完全符合實際。
營銷攻略：有%的希望，就要付出%的努力
企業文化：小企業發展看老板，大企業進步看文化
我覺得張瑞敏李東生任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競争中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為後人做探索。
我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想年初始的時候只有萬元的資本，到了年，我們已有多億元的總資產，旗下公司的總營業額億，有萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心**關心經濟關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。
一是沒有把目标想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之後便退下來。
“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧自我審查”。
我們在選拔人才時要求“德才兼備”，而且“德”一定是放在第一。
無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。
我創業的時候已經歲了，如果還是以前的環境，永遠不可能。第二是我和同事們集體努力，有一個高貴的目标，然後一起努力，才有了今天。
管理就像一個房屋的結構一樣。
中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，将來各自的部下怎麼融合，最後合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過别人，也親身體驗過兼并存在什麼問題，才會出這樣的主意。
我會帶着歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。
社會責任：加強實力，回饋社會。
妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。
中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移的認為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要适合一個國際企業。
妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的**智慧。
人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目标方向去努力！
只要老倪說的都對，老倪是有效數字，别的科技人員都是，這些只有跟着倪光南幹才能出成績。
人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過得更安穩的人。目的不同，建議就不一樣。——摘自辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談。
治理一家企業是一個系統設計。這裡面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。
荀彧字文若，颍川颍陰人。東漢末年曹操帳下首席謀臣，傑出的戰略家，被曹操稱贊為吾之子房。官至侍中，守尚書令，谥曰敬侯。因其任尚書令，居中持重達十數年，被人敬稱他為荀令君。
社會責任：增強實力，回饋社會。
最難磨合的是高層的磨合，如果高層的磨合解決得比較好的話，正面就不會有太多的事情發生。
人很大的興致就是感到一步一步地往自己設定的目标方向去盡力！
一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識并不重要，關鍵在于摸清基本規律。
營銷攻略：有%的希望，就要付出%的努力中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合并?根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，将來各自的部下怎麼融合，最後合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過别人，也親身體驗過兼并存在什麼問題，才會出這樣的主意。
你知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那麼大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服。只有赢得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。
一是沒有把目标想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之後便退下來。
這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在後面吃土吧。”他跑得快，我在後面吃土，這沒錯。咱們現在必須狠下心來，踏踏實實在後面“吃土”，但心裡的希望是做“領跑”。
管理一家企業是一個體系設計。這裡面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你假如為懂得決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其餘方面全亂了。
真正的工作激情并非來自于金錢，而是來自于員工對工作的喜愛。每一位員工在潛意識中，都希望能夠從事自己喜歡的工作，并因此而有所發展。鼓勵員工的進取心，将持續不斷地提高公司的營業績效和達到戰略目标。作者：成君憶出處：水煮三國
聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區别對待。
撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。
民營企業的發展确實還有一點困難，首先像貸款問題，因為企業如果沒有做到一定程度，得不到私募基金支持的時候，貸款是一個重要問題。怎麼能夠解決錢的問題，這是很重要的。
“民營”就是四自，即“自籌資金，自在組合，自信盈虧自我審查”。
從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。
兩年前的今天，我說一句大話：叫戴爾先生認識認識，什麼是聯想！誰叫楊元慶！話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到誰是戴爾。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。
惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。
大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去适應環境，等待改造的機會。
第一，最根本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用鬥争妥協等不同的手段來造成一個好的管理層班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更深遠的戰略，把企業帶到一個更高目标，并且懂得如何分步實現這個戰略。
很難設想，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，而後用統一套體系去進行人事建設和鼓勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競争，想取勝長短常困難的……多元化非常禁忌采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制訂戰略，進行激勵。而采用子公司的情勢就不同。子公司是獨立法人，能夠有獨破的戰略體系履行體制和文化建設系統。
經營企業就是經營人性，人的因素最關鍵，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”，也要看“後腦勺”，就是說要看他在你面前做了什麼，也要看他在你背後做了什麼。
激勵首先是體制問題。沒有責任制的企業從根本上沒有激勵。沒有責任制體制，企業這個大廟可能窮得一文不名，但經營者也許富得流油。只有建立了責任制體制才會一榮俱榮，一損俱損。
聯想現在激勵方式的特點對于創業公司比較年以借鑑是有了比較強的經濟基礎，比如聯想的管理層一致認為，如果要提薪的話，先給中下層的員工提高待遇，是得空氣溼潤，而骨幹層要和業績連起來，最後才是最高管理層，要對他們的考量，不僅是當前的業績，而且是未來。
中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的标準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識别好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大赢家。
中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，将來各自的部下怎麼融合，最後合并很順利，兩個領導人之間也水****融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過别人，也親自體驗過兼并存在什麼問題，才會出這樣的想法。
我就是盡量少惹事，少叫什麼水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。
我們在選拔人才時要求德才兼備，而且德一定是放在第一。
柳傳志語錄 第5篇
“管理三要素”，即“建班子”“定戰略”和“帶隊伍”。
兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什麼是聯想!誰叫楊元慶!”話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好!讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。
中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，将來各自的部下怎麼融合，最後合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過别人，也親身體驗過兼并存在什麼問題，才會出這樣的主意。歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。
回顧中國所有優秀企業的成長史。沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。
大雞和小雞理論，你只有把自己鍛煉成火雞那麼大，小雞才肯承認你比他大，當你像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服。只有赢得這種心服，才具備了在同代人中做核心的條件。美詞網www
企業文化：小企業發展看老板，大企業進步看文化。
經營企業就是經營人性，人的因素最關鍵，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”，也要看“後腦勺”，就是說要看他在你面前做了什麼，也要看他在你背後做了什麼。
第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目标。我覺得能做到最後一條，就是當你把目标放在作為全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
偏執，就是對目的的執著！——柳傳志
一個人如果做事情的時候忘了目的的話，做着做着就會被過程所驅動。
創業一定不要把事件想得那麼簡略。——柳傳志
回想中國所有優良企業的成長史沒有哪一個不是擅長因時趁勢，同時又發奮圖強的成果。
在我最困難的時候，我賣過旱冰鞋，電子表，賣什麼什麼賠錢，後來找到了給别人培訓電腦，檢查電腦質量的活才掙到錢還有人說我賣過菜，這個我還真沒賣過，我又不是大媽，賣什麼菜。
兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什麼是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。
一是沒有把目标想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了;二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益;三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之後便退下來。
最難磨合的是高層的磨合，如果高層的磨合解決得比較好的話，正面就不會有太多的事情發生。
第一，最根本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用鬥争妥協等不同的手段來造成一個好的管理層班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更深遠的戰略，把企業帶到一個更高目标，并且懂得如何分步實現這個戰略。
不管是什麼樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子裡。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以後我們可以修改，但進來之後就要按這個做。
一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正标準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久;高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。
我會帶着歷史的比拟去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的情感是大同小異的。
記得以前下鄉插隊，回到北京的時候，十二平米的宿舍，住了個人，包括我的嶽公嶽母，炒菜的鍋上面挂着襪子，有時候煮着湯，襪子就掉鍋裡面去了。我們只想輕輕松的問一下柳總，襪子的味道如何？
回顧中國所有優秀企業的成長史沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。回顧中國所有優秀企業的成長史沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。
聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的差别看待。
要是一個領導班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向能力以身作則，決定這個班子能不能團結得好，能不能人盡其才。這個班子的領導作用，除了群策群力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能為所欲為。我自己本身也是需要制約的。聯想班子的成員可以證明他們确實在制約着我。
關于柳傳志語錄合集5篇就分享完了，您有什麼想法可以聯系小編。