高马尔今天小编(謝飛揚)要和大家分享的是太离谱，一家藏在全球顶流游戏背后的公司：竟悄悄扩至13000人了,欢迎阅读~
编译 / 手游那点事 零
如果回顾十年或更久之前，你会发现游戏行业的格局已经发生了变化。
在新格局中涌现出的关键新型企业之一，就是过去常被称为 " 外包 " 的领網域，这个领網域的头部公司是 Keywords（中文名：熠文集团），它在全球的数十家工作室拥有超过 13000 名游戏开发者。
2021 年以来，Bertrand Bodson 一直担任着 Keywords 的 CEO。他在疫情期间加入公司，应对了过去几年席卷游戏行业的衰退与裁员潮。可以说，从 Bodson 加入 Keywords 开始，整个行业就未曾经历过一个 " 正常 " 的年份。
但在 Bodson 看来，Keywords 和其他 " 外包 " 公司为游戏开发商创造了一种缓冲机制，让他们能够以不超过 50 人的团队，运营着他们雄心勃勃的工作室。
这些工作室可以灵活地增减人手，并且从项目启动阶段（也就是所谓的 " 联合开发 " 模式）就能调用 Keywords 的团队。当某个工作室达到人员峰值后又需要缩减规模时，也不必总是采取裁员措施。
相反，Keywords 可以将人员从一个项目调配到另一个处于上升期的项目——基于 " 并非所有项目都会在同一时间完成 " 的行业特性。
总的来说，Bodson 认为这种结构性变革使得整个游戏产业的运营更为平稳了。
（Bertrand Bodson）
前不久，Bodson 接受了 VentureBeat 的采访，详尽地分享了他对 2025 年游戏行业前景的看法。
目前，Keywords 为全球 Top25 游戏公司中的绝大部分提供服务，Bodson 也因此能够纵览整个行业众多的公司与项目。据他观察，游戏行业正在发生 " 向精品化的大规模转型 "，同时大家都在寻求值得长期信赖的合作伙伴。
例如，Keywords 旗下有 6-7 个工作室专门为《堡垒之夜》提供内容支持；又例如，在去年 12 月 TGA 游戏大奖中，Keywords 参与了其中大约 86% 的获奖作品的研发制作。
在谈及行业变革时，Bodson 表示：" 这不会在一夜之间发生。不同领網域将以不同速度推进。但我认为，这是根本性的转变。" 为什么如此乐观？因为 Bodson 看到游戏行业涌现出大量的新生力量，有望取代过去两年半笼罩行业的阴霾。
不过，这也可能意味着 2025 年仍将充满挑战，真正的复苏或许要到 2026 年才会显现。
以下为手游那点事的编译内容，为提高阅读体验有所删减：
Q：目前 Keywords 在人员规模和工作室数量方面，处于什么水平？
Bodson：我们在全球 26 个国家有约 13000 名员工，业务主要分为三大板块：创制（Create）、全球化（Globalize）和互动（Engage）。
创制板块主要负责联合开发、设计和美术领網域，旗下有 25 个工作室，约 5000 名专业人员。这些工作室分布在四到五个主要区網域，比如北美、欧洲和亚洲。
全球化板块大约 5000 人，核心业务是测试和本地化，比如支持游戏适配 30 种语言——这类工作往往需要规模化运作。
互动板块规模稍小，约 2500-3000 人，业务范围从预告片制作、过场动画，到网红营销和玩家付费活动都涵盖。
Q：这是不是说你们现在还有大约 70 个工作室？还是说实际数量更多了？
Bodson：之前我们确实提到过 70 这个数字，不过现在情况有点变化。全球化板块现在统一用 Keywords 这一个品牌了——虽然最开始是多个独立品牌，但现在全打包整合了。
全球化板块说白了就是个大工作室，专门搞测试和本地化。我们全球布点，能处理 30 种语言，效率比游戏公司自己搞能快 20%-30%。比如波兰分部专攻东欧市场，墨西哥团队负责拉美本地化，这种集群作战模式特别高效。
互动板块现在有 10 个工作室，再加上玩家客服和社区运营这些直属部门。所以你刚说的 70 个其实不对，现在三大板块整合后总数少多了，很多小团队都合并到主架构里。
Q：当时加入公司时，你看到的 Keywords 是什么样子的？
Bodson：Keywords 是一家令人惊叹的公司，这也是我选择加入的原因。这里有卓越的协作文化和创业精神。作为曾经的创业者，我热爱与创业者共事——许多人把多年心血倾注在自己的工作室里。
虽然当时已有约 9000 名员工，但公司依然保持着亲近感。我们在 GDC 大会上大家彼此熟识，日常通过 Teams 随时沟通。我最自豪的是问题能在组织内快速更新处理，这对创业者来说是一种利弊权衡的机制。
我在伦敦办公室与五个营销工作室共处，切身感受到快速行动的创业激情。比如需要协调资源时，几个团队能迅速组建临时小组。
2021 年我刚加入时，公司运营着九条服务线。客户常反馈搞不清 "Keywords 究竟是谁 "，因为服务太分散。这促使我们重新聚焦，最终整合成创制、全球化、互动三大板块，精准对应制作端、后期端和用户互动端的决策层。
我们骨子里是游戏公司。比如 Maverick 工作室（参与《宝可梦》项目）随处可见宝可梦元素，而隔壁工作室可能完全是另一种风格。但所有团队都通过统一平台紧密联结。
我早期重点关注两点：如何让加入的工作室既通过财务整合成长，又能共享项目资源触达更大客户；以及如何建立人才流动机制。这正是我的核心职责。
（Keywords 的团队成员）
Q：你加入 Keywords 的时间点挺有意思的，疫情最严重的时候入职，又赶上行业连续几年的低迷期。整个游戏圈好像很久没有 " 正常年份 " 了，这种充满变数的环境你怎么应对？
Bodson：2021 年我刚来的时候，其实行业正处在爆发期。记得那个 12 月，我为了能飞去见各地团队，硬是做了 26 次核酸检测。听起来夸张吧？但正是这些经历让我快速融入了团队，大家用最实在的方式给了我信任。
不过你说得对，后来这两年确实不轻松。但创业者最擅长在变化里找机会——现在行业虽然还没完全恢复，但已经能看到些苗头了。今年 GDC 有个明显变化：参会的人少了，但大家开会目的性特别强。我们商务团队开了 300 多场会，每个工作室的会议质量也上来了，明显感觉到开发商开始为长期项目做准备了。
行业模式确实在变。十年前大家只能单打独斗，现在有了像我们这样的整合服务商。越来越多的公司开始用 " 核心团队 + 合作伙伴 " 的模式开发 3A 大作——比如微软有些工作室就留 40-50 个核心成员，剩下的全交给我们的全球工作室网络搞定。现在连测试团队要不要养几千人都成了他们认真考虑的问题。
Q：你刚说十年前行业里还没有正规外包体系，但现在你们 Keywords 都 13000 人了，Virtuos 也有 4000 人——这种量级的合作开发以前可没见过。你说有些工作室 50 人就能转起来，这得是多大的行业变革啊？
Bodson：这变革不是一两年就能完成的，不同细分领網域进度也不一样，但确实是底层逻辑的转变。
现在行业其实卡在两个周期里：一边是疫情的后遗症，另一边是内容需求本身的刚需。你看影视娱乐这些我们服务的领網域也在调整，不过最根本的还是游戏行业的结构在重组。
这两年大家被逼着重新算账：团队该怎么瘦身？哪些钱必须花？哪些活可以交给别人干？现在整个行业都在系统性地想这些问题。
还有个明显趋势是客户开始 " 挑食 " 了——质量不行的不要，不能长期合作的不要。这波下来很多小外包商顶不住了，有些因为项目黄了直接凉透。
现在我跟大厂开会，一半时间都在聊怎么重建合作体系。虽然各家的节奏不一样，但这事已经成了行业必修课——就算你自家有牛逼的制作人，也得学会跟靠谱的合作伙伴搭班子。
Q：这种合作模式需要外部开发公司和核心厂商建立深度信任。比如让外部团队从项目初期就全面参与，可能会引发泄密风险。你们如何管控这类风险，让客户相信这套机制是可靠的？
Bodson：信任确实是最关键的根基。当我们引入新工作室时，首要考量的是文化适配性、品质把控能力，以及与客户长期建立的信任关系。
像 High Voltage Software、Hardsuit Labs 这些工作室，在加入 Keywords 之前就已经在业界积累了十年以上的口碑。以《堡垒之夜》为例，我们 6-7 个工作室从 2017 年项目启动就深度参与，这种合作完全建立在长期互信的基础上。
我们搭建了系统性保障：全球统一的信息安全協定、防泄漏流程、网络安全防护体系等。
虽然管理大量合作伙伴仍存在风险，但我们通过持续投资基础设施来降低隐患——比如更新协作平台实现单点对接，设立 " 解决方案架构师 " 协调跨团队资源等（比如同时需要 UI 设计和后端支持的项目）。
这些能力已经成为 Keywords 的核心竞争力。过去三年我们重点强化技术架构，现在与全球前 25 大游戏公司的高层对话时，半数议题围绕合作体系重构展开。我们正在投资变革管理、优化外部开发接口、并通过成功案例分享建立行业影响力。
关键是通过规模化协作实现敏捷响应：当某项目需要调整时，我们能快速将人员重新部署到其他项目，这种灵活性正是合作伙伴信任我们的原因。
（Keywords 有着 13000 名员工）
Q：你们是怎么做到根据客户项目需求灵活调派人力的？这种灵活用工和保持团队凝聚力、打造高效工作室之间怎么平衡？
Bodson：在全球化板块，这种调度相对容易。我们在蒙特利尔有数千人，波兰约 1000 人，墨西哥有相当规模团队，印度与中国也有充足人力。这种布局能让我们根据客户需求增减团队规模，这正是该板块的核心服务能力。
规模效应让我们能平衡行业波动。由于客户需求周期不同，我们可以提前规划。我花大量时间与工作室负责人参与客户战略会议，制定两到三年的前瞻计划。新成立的 Keywords 咨询部门通过数据洞察帮助客户优化长期资源规划。
更具挑战的是创制板块。比如某个 100 人工作室若因项目取消导致 50 人闲置，传统模式下可能面临生存危机。而我们通过平台优势，能将人力快速部署到其他项目——例如最近几个项目取消后，超负荷的工作室正好接收了这些资源。
这种能力源于独特的文化：既保持工作室的创业精神，又通过统一平台实现规模化协作。
Q：能说说你现在看到哪些最重要的行业趋势？
Bodson：趋势确实不少，我先挑重点的说。第一个明显趋势是围绕玩家自创内容（UGC）和移动端小游戏的爆发——比如《Roblox》这类平台模式越来越受大厂关注。
不过最深层的变革很多人没公开讨论：大发行商正在系统性调整成本结构，把更多固定成本转为灵活外包。这直接催生了新的合作伙伴体系，像我们这样的全链条服务商变得不可或缺。
第二个趋势你可能没想到：传统玩具巨头正在强势入场。美泰、孩之宝、乐高这些公司，现在都把游戏作为 IP 运营的核心战场。他们根本不想自己养几百人的团队，而是找我们这种合作伙伴来对接玩家社区。
还有个现象是东西方协作加强。比如刚在纳斯达克上市的 GCL，专门帮中国游戏出海；还有沙特土豪的 Savvy Games，最近收购 Niantic 的《Pok é mon Go》及其电子游戏业务，都是打通全球资源的典型案例。
其实很多增长点都藏在细节里：DLC 内容更新、赛季通行证这些长线运营手段，都给不少中型厂商续了命。现在就连独立工作室都知道要做持续内容更新，这背后都是增长机会。
Q：这些行业趋势将如何影响 Keywords 的战略布局？
Bodson：我们的战略聚焦五大核心方向：
比如客户服务体系重构：我们通过建立三级协作深度（执行层、整合层、战略层），新成立的咨询部门正为头部客户提供长期资源规划支持；又比如规模化平台建设：我们借助 EQT 资本加速全球资源网络扩张，目标未来五年覆盖所有关键开发节点。
我们认为效率与服务品质是核心竞争力。因此我们还聚焦技术赋能体系：我们的 200 名工程师开发的 KARA 项目已整合后期制作全流程，通过 AI 技术优化跨工作室协作。在跨领網域能力延伸方面：我们依托 5000 名虚幻引擎专家资源（全球最大合作伙伴），拓展影视动画等邻近领網域，亚洲 3000 人团队是主力。
最后是生态并购策略：我们目前 2/3 增长来自内生发展，1/3 通过并购补强技术短板与区網域布局。
Q：Keywords 的并购策略有什么特点？未来打算怎么推进？
Bodson：并购始终是我们的战略核心支柱。早期通过并购构建平台基础至关重要，如今已实现创制、全球化、互动三大板块的全产业链覆盖。我们明确划定的边界是不持有 IP，以此保持与所有合作方的绝对中立性。
在全球化板块，测试与本地化服务体系已高度成熟，能够通过有机增长维持扩张。创制板块的并购将聚焦两类标的：一是新兴技术团队：如 AI 训练、虚拟制片等当前供不应求的细分领網域；二是区網域能力补充：针对高增长市场进行战略性区位布局。
作为行业级平台，我们关注具备以下特质的团队：拥有已验证的客户渠道与交付质量；技术能力与市场需求存在明确缺口；文化基因与 Keywords 高度契合。
未来三至五年，并购仍将贡献约 30% 的增长。我们将持续完善评估体系，在保持战略定力的前提下适时推进并购，强化平台生态的完整性与竞争力。
（Keywords 的 Audio 团队成员）
Q：对刚入行的新人来说，外部开发能否作为职业起点？年轻人应该关注哪些机会？
Bodson：我们内部经常讨论这个问题。以本地化领網域为例，这确实是理想的入行切入点。
我们在全球设有三所培训学院，其中印度的 Lakshya 学院最知名——美术专业学生在大三就能加入，完成为期 6 个月的带薪实习，80% 的人选择留下，其余进入行业其他领網域，形成良性的人才输送链。
值得注意的是，许多资深从业者从大厂加入我们，他们的典型反馈是：" 不想在大公司用五年时间只做单一环节，希望接触多元项目和前沿技术。" 例如参与我们的 KARA 这类 AI 项目，这里能提供创业公司般的敏捷环境。
一个值得骄傲的数据是：去年 TGA 获奖游戏中，86% 有我们的参与。这意味着无论是新人还是资深者，都能接触到顶尖项目。我每月会与 30-50 名员工座谈，近期聚焦影视娱乐领網域，帮助团队拓宽行业视野。
今天早上我与一批年資超 10 年的管理者交流，发现他们仍在持续学习跨领網域技能。后疫情时代，我们正优化内部人才流动机制——尽管员工隶属于某个工作室，但可参与多个 IP 和项目，这种多样性特别适合创新型人才。
简言之，这里既是新人的训练场，也是资深者的跃升平台，关键在于主动把握机会。
Q：最近和行业里不少人聊，大家觉得健康发展的游戏产业需要同时做到三件事：恢复持续十多年的收入增长、用好 AI 这种新技术、还得创造就业机会。但这三个目标互相矛盾，比如用 AI 可能减少岗位。你觉得这是理想主义，还是真能实现？
Bodson：关于 AI，我的观点很明确：必须区分创意环节与后期制作。若以正确方式应用，AI 尤其是创意领網域的巨大机遇。我们自创立起就坚持技术驱动，将 AI 视为团队的 " 能力扩展器 "。
我们的核心价值在于解决复杂问题。项目复杂度越高，越需要跨团队协作——当合作深度达到难以区分贡献边界时，正是信任的终极体现。
具体案例：去年中期战略会议中，我们花费两天半探讨 AI 潜力。某工作室提议 " 用 AI 开发试验性游戏 "，最初仅 3 人参与，后扩展至 30 人协作。这就是 KARA 项目的起源，去年 GDC 展示初期成果，今年将发布新进展。事实证明，AI 未减少人力需求，反而创造了新型协作模式。
（Keywords 的全球化团队成员）
我们系统整合了 500 多家合作伙伴，覆盖从原画到后端开发的全链条。以我们与苹果合作的《Detonation Racing》为试验，7 个工作室协同测试 AI 应用：音频团队生成配乐，工程团队开发自动化工具。合作伙伴现积极申请加入沙盒测试。
行业讨论已从 " 是否用 AI" 转向 " 如何用好 "。我们建立了两大原则：一是无数据溯源的模型禁用；二是优选可持续技术方案。当前结论明确：AI 尚无法生成完整关卡，但特定环节（如灯光设计）效率提升显著。已开发 8 种新工作流，正全球推广。
最鼓舞人心的是工作室自发创新。他们主动提出与微软、2K 等共享技术沙盒，这正是行业需要的协作生态。当前 3A 开发面临高成本、长周期等痛点，通过优化流程与同步发行规划，AI 将释放巨大潜力。
我们创制板块 5000 名专家的使命，是领先行业三步布局 AI 生态。既坚守伦理规范，也探索商业模式创新。过去三个月，仅 GDC 大会就促成 300 多场深度会谈，合作伙伴不仅寻求技术方案，更希望借鉴我们的方法论体系。这种战略级协作，正是破局关键。
Q：对 2025 年行业走势的判断，你跟合作伙伴们是如何交底的？
Bodson：对大部分客户来说，2025 年依然是个需要谨慎应对的年份。
我们的核心任务是通过优化内部协作机制，为他们提供更高效的支持。无论是合作伙伴、发行商还是独立开发者，接下来这段时间将是共同定义行业协作新范式的关键視窗期。
个人判断 2026 年将成为轉捩點——随着新技术工作流的普及与结构性成本优化，行业增长引擎有望全面重启。我们正通过技术沙盒、联合研发等模式，为这一复苏周期积蓄势能。
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