高馬爾在官海沉浮爾虞我詐的政治生活中，中庸之道是永恒的真理。面對别人的攻擊，不要急于自己辯解，應先承認自己的所謂過錯，再委婉地證明自己的清白。施展才華的時候也不必鋒芒畢露，找好機會，才能更好地綻露頭角。掌握好以退為進的本領才能永遠不被打倒。作者：李家晔出處：有一種智慧叫以退為進用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。——著名管理學家彼得·杜拉克今天小編要和大家分享的是柳傳志名言必備3篇,歡迎閱讀~
柳傳志名言
一是沒有把目标想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了;二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益;三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之後便退下來。
聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的差别看待。
治理一家企業是一個系統設計。這裡面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。
企業文化：小企業發展看老板，大企業進步看文化。
要是一個領導班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向能力以身作則，決定這個班子能不能團結得好，能不能人盡其才。這個班子的領導作用，除了群策群力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能為所欲為。我自己本身也是需要制約的。聯想班子的成員可以證明他們确實在制約着我。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的标準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識别好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大赢家。
記得以前下鄉插隊，回到北京的時候，十二平米的宿舍，住了個人，包括我的嶽公嶽母，炒菜的鍋上面挂着襪子，有時候煮着湯，襪子就掉鍋裡面去了。我們只想輕輕松的問一下柳總，襪子的味道如何？
領軍人物好比是阿拉伯數字中的，有了這個，帶上一個，它就是，兩個就是，三個是。
惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
人要正直誠信，需要高層統一思想，核心價值觀一致，認真宣傳貫徹，最重要的是以身作則，以身作則不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑，要胸懷開闊，明白什麼可以做，什麼不能做，比如說把電腦零件裝成電腦就可以做，把一台好電腦拆個稀巴爛就不能做
管理上要一視同仁，如果不一視同仁，估計出門得帶保镖，要不然會挨黑磚的，而且是用純鐵做的磚。
聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區别對待。
“管理三要素”，即“建班子”“定戰略”和“帶隊伍”。
妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。
我就是盡量少惹事，少叫什麼水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。
一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正标準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久;高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。
回想中國所有優良企業的成長史沒有哪一個不是擅長因時趁勢，同時又發奮圖強的成果。
經營企業就是經營人性，人的因素最關鍵，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”，也要看“後腦勺”，就是說要看他在你面前做了什麼，也要看他在你背後做了什麼。
中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移的認為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要适合一個國際企業。
任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這适合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。
一是沒有把目标想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之後便退下來。
惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧慮地成長。成長過程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
一個人如果做事情的時候忘了目的的話，做着做着就會被過程所驅動。
不管是什麼樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子裡。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以後我們可以修改，但進來之後就要按這個做。
很難設想，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，而後用統一套體系去進行人事建設和鼓勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競争，想取勝長短常困難的……多元化非常禁忌采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制訂戰略，進行激勵。而采用子公司的情勢就不同。子公司是獨立法人，能夠有獨破的戰略體系履行體制和文化建設系統。
兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什麼是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。
第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目标。我覺得能做到最後一條，就是當你把目标放在作為全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
第一，最根本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用鬥争妥協等不同的手段來造成一個好的管理層班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更深遠的戰略，把企業帶到一個更高目标，并且懂得如何分步實現這個戰略。
我覺得張瑞敏李東生任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競争中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為後人做探索。
為了達到預定目标，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達到總目标。
在我最困難的時候，我賣過旱冰鞋，電子表，賣什麼什麼賠錢，後來找到了給别人培訓電腦，檢查電腦質量的活才掙到錢還有人說我賣過菜，這個我還真沒賣過，我又不是大媽，賣什麼菜。
人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生
無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。
兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什麼是聯想!誰叫楊元慶!”話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好!讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。
“管理三要素”，即“建班子”“定戰略”和“帶隊伍”美詞網
大雞和小雞理論，你只有把自己鍛煉成火雞那麼大，小雞才肯承認你比他大，當你像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服。只有赢得這種心服，才具備了在同代人中做核心的條件。
成功之道：小公司做事，大公司做人
我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想年初始的時候只有萬元的資本，到了年，我們已有多億元的總資產，旗下公司的總營業額億，有萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心政治關心經濟關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。——摘自《柳傳志寫給年後人們的信》
PC事業部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。
到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。
管理一家企業是一個體系設計。這裡面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你假如為懂得決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其餘方面全亂了。
一是沒有把目标想清楚。有許多企業家做企業，做着做着就想向政治聚攏了，有心參加政治，結果卻把企業做逝世了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵略了股東的，甚至是國家的好處；三是把長跑當成了短跑。企業成長如同跑步，假使一萬米有圈，有的企業家為了得到目光追趕，前圈拼命發力領跑，力量很快用完，圈之後便退下來。
一是沒有把目标想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之後便退下來。
中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，将來各自的部下怎麼融合，最後合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過别人，也親身體驗過兼并存在什麼問題，才會出這樣的主意。歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。
人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學會一笑置之，要學會超然待之，要學會轉化勢能。智者懂得隐忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大。——柳傳志有次和楊元慶談話
很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然後用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競争，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系執行體系和文化建設體系。
回顧中國所有優秀企業的成長史沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。
創業過程艱苦，困難不計其數，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。
第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用鬥争妥協等不同的手段來形成一個好的管理層班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目标，并且懂得如何分步實現這個戰略。
一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正标準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。
任正非在研發的摸索上始終都是自成一家，堅定從窘境中向高峰攀緣。我做研發，都是先把積聚做好，瓜熟蒂落往前走。這個做法絕對任正非要遲緩一些，但是我感到這合适我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，然而北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充斥敬佩。
聯想創始人柳傳志名人名言 50條
戰争不僅是軍事力量的對比，也是政治經濟力量的對比，是各種力量的總決賽。要保障戰争的勝利，一定要把人力物力财力等各方面的力量組織好；戰争的哪一方面多動員些力量，哪一方面就多一層勝利的保障。作者：粟裕
用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。——著名管理學家彼得·杜拉克
兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什麼是聯想!誰叫楊元慶!”話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好!讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。
第一代創業的企業家都把工作當事業來做，而一般領導者只是把自己當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業常青的企業中，怎樣讓職業經理人把企業當作事業來做，是一個核心問題。
在西方國家和馬克思主義者關于中國的分析中，經濟突變必然要求政治改革的論調已經是老生常談。
一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正标準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。
激勵首先是體制問題。沒有責任制的企業從根本上沒有激勵。沒有責任制體制，企業這個大廟可能窮得一文不名，但經營者也許富得流油。只有建立了責任制體制才會一榮俱榮，一損俱損。――柳傳志
如果政治伊斯蘭可以給耀武揚威的美國澆上一盆冷水，那再好不過了這樣的想法甚至來自那些非伊斯蘭信徒，他們從未披長袍戴面紗，也不曾騷擾性少數者。
政治高手就如同江湖大俠，想要金盆洗手一走了之，那是很難的，須知做大俠雖然風光，幹掉大俠卻更為風光。而政治高手們在打架時，從來不會玩三板斧，他們都是耍套路的，從毫不起眼的起手式，環環相扣，直到最後那致命的一擊。出處：當年明月
經營企業就是經營人性，人的因素最關鍵，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”，也要看“後腦勺”，就是說要看他在你面前做了什麼，也要看他在你背後做了什麼。
在官海沉浮爾虞我詐的政治生活中，中庸之道是永恒的真理。面對别人的攻擊，不要急于自己辯解，應先承認自己的所謂過錯，再委婉地證明自己的清白。施展才華的時候也不必鋒芒畢露，找好機會，才能更好地綻露頭角。掌握好以退為進的本領才能永遠不被打倒。作者：李家晔出處：有一種智慧叫以退為進
劇烈的政治鬥争，能引起最使人難于置信的可恥後果。作者：狄更斯出處：遊美札記
友愛同學是文明，倚強凌弱打架鬥毆是粗野。同學之間親如兄妹，将來若幹年以後，同學關系是非常親近的關系。所以，我們應該十分珍惜同學友誼，同學之間友好相處這是文明的表現。但是，個别同學為了一點小矛盾，不是通過老師解決，而是大打出手，甚至請校外人報復自己的同學，使矛盾激化，甚至造成不必要的傷害。這種倚強凌弱争強好勝就是一種粗野。
這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在後面吃土吧。”他跑得快，我在後面吃土，這沒錯。咱們現在必須狠下心來，踏踏實實在後面“吃土”，但心裡的希望是做“領跑”。――柳傳志
我就是盡量少惹事，少叫什麼水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。
一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正标準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。――柳傳志
兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什麼是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。
成功的企業領導不僅是授權高手，更是控權的高手。——管理專家彼特·史坦普
政治是人類活動中唠叨得最多和最不科學的作者：劉易斯
一些資深的政治家承認英國的移民政策是得不償失的。
大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去适應環境，等待改造的機會。
營銷攻略：有%的希望，就要付出%的努力
一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正标準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久;高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。
妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。作者：柳傳志
人民民主專政有兩個方法。對敵人說來是用專政的方法，就是說在必要的時期内，不讓他們參與政治活動，強迫他們服從人民政府的法律，強迫他們從事勞動并在勞動中改造他們成為新人。對人民說來則與此相反，不是用強迫的方法，而是用民主的方法，就是說必須讓他們參與政治活動，不是強迫他們做這樣做那樣，而是用民主的方法向他們進行教育和說服的工作。《在中國人民政治協商會議第一屆全國委員會第二次會議上的閉幕詞》作者：毛澤東
第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用鬥争妥協等不同的手段來形成一個好的管理層班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目标，并且懂得如何分步實現這個戰略。
中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的标準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識别好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大赢家。
經營必須吃着碗裡的看着鍋裡的，我們的企業大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。――柳傳志
企業的成功靠團隊，而不是靠個人。——管理大師羅伯特·凱利
無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。
“管理三要素”，即“建班子”“定戰略”和“帶隊伍”。――柳傳志
人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的大赢家。——聯想集團總裁柳傳志
質量是維護顧客忠誠的最好保證。——通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇
抱怨就是推開自己想要的東西，如果讓這個世界聽見了，就會帶來更多的壞事給你。——法國《ELLE》
本文作者實地查問訪問了重慶直轄市内現存的絕大大都天主教堂，并從建築類型學的角度對其進行了較為詳實的分化，對照和評價，得出以下結論：教堂建築從西方傳入我國後，由于遭到政治經濟文化等多種成分的影響，其體量規模雖不迭西方教堂那樣宏偉而震撼人心，其裝飾裝修也沒有西方教堂那樣斑斓而講究，但這些建築形體中卻包含着與西方教堂建築近似的比例構圖元素和母題。
無論危險投資還是并購投資，CEO的取舍重于行業挑選。
一是沒有把目标想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之後便退下來。
不要成為改革的犧牲品。(後來改為：“不要在改革中犯錯誤。”
威爾鮑溫牧師是一個可以與甘地相媲美的心靈導師，他“活出了讓其他人效法的樣子”，在短短的兩年時間，全球個國家超過萬人熱烈響應，靠着手環和正念的力量，形塑了自己的美好生活。——英國《衛報》
不抱怨是一種生活态度，一種看似簡單卻很有講究的大智慧，它更是一種精神，大到國家小到個人都需要這種精神，也匮缺這種精神。——徐**
管理就是溝通溝通再溝通。——通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇
到目前為止，獲得這樣的結果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的步驟，尤其是出了問題如何應答，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，只管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外產生時要很快知道問題所在，情況就很好處置了。
管理就是決策。——美國著名管理學家赫伯特·西蒙
管理一家企業是一個體系設計。這裡面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你假如為懂得決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其餘方面全亂了。
任正非在研發的摸索上始終都是自成一家，堅定從窘境中向高峰攀緣。我做研發，都是先把積聚做好，瓜熟蒂落往前走。這個做法絕對任正非要遲緩一些，但是我感到這合适我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，然而北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充斥敬佩。
我會帶着歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。
成功之道：小公司做事，大公司做人
中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，将來各自的部下怎麼融合，最後合并很順利，兩個領導人之間也水****融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過别人，也親自體驗過兼并存在什麼問題，才會出這樣的想法。
用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。——著名管理學家彼得·杜拉克
一是沒有把目标想清楚。有許多企業家做企業，做着做着就想向政治聚攏了，有心參加政治，結果卻把企業做逝世了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵略了股東的，甚至是國家的好處；三是把長跑當成了短跑。企業成長如同跑步，假使一萬米有圈，有的企業家為了得到目光追趕，前圈拼命發力領跑，力量很快用完，圈之後便退下來。
聯想創始人柳傳志名人名言96條
友愛同學是文明，倚強凌弱打架鬥毆是粗野。同學之間親如兄妹，将來若幹年以後，同學關系是非常親近的關系。所以，我們應該十分珍惜同學友誼，同學之間友好相處這是文明的表現。但是，個别同學為了一點小矛盾，不是通過老師解決，而是大打出手，甚至請校外人報復自己的同學，使矛盾激化，甚至造成不必要的傷害。這種倚強凌弱争強好勝就是一種粗野。
一是沒有把目标想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之後便退下來。
人民民主專政有兩個方法。對敵人說來是用專政的方法，就是說在必要的時期内，不讓他們參與政治活動，強迫他們服從人民政府的法律，強迫他們從事勞動并在勞動中改造他們成為新人。對人民說來則與此相反，不是用強迫的方法，而是用民主的方法，就是說必須讓他們參與政治活動，不是強迫他們做這樣做那樣，而是用民主的方法向他們進行教育和說服的工作。《在中國人民政治協商會議第一屆全國委員會第二次會議上的閉幕詞》作者：毛澤東
成功之道：小公司做事，大公司做人
到目前為止，獲得這樣的結果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的步驟，尤其是出了問題如何應答，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，只管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外產生時要很快知道問題所在，情況就很好處置了。
用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。——著名管理學家彼得·杜拉克
一是沒有把目标想清楚。有許多企業家做企業，做着做着就想向政治聚攏了，有心參加政治，結果卻把企業做逝世了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵略了股東的，甚至是國家的好處；三是把長跑當成了短跑。企業成長如同跑步，假使一萬米有圈，有的企業家為了得到目光追趕，前圈拼命發力領跑，力量很快用完，圈之後便退下來。
大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去适應環境，等待改造的機會。
一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正标準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。――柳傳志
一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正标準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。
劇烈的政治鬥争，能引起最使人難于置信的可恥後果。作者：狄更斯出處：遊美札記
成功的企業領導不僅是授權高手，更是控權的高手。——管理專家彼特·史坦普
經營企業就是經營人性，人的因素最關鍵，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”，也要看“後腦勺”，就是說要看他在你面前做了什麼，也要看他在你背後做了什麼。
這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在後面吃土吧。”他跑得快，我在後面吃土，這沒錯。咱們現在必須狠下心來，踏踏實實在後面“吃土”，但心裡的希望是做“領跑”。――柳傳志
無論危險投資還是并購投資，CEO的取舍重于行業挑選。
我就是盡量少惹事，少叫什麼水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。
經營必須吃着碗裡的看着鍋裡的，我們的企業大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。――柳傳志
管理就是決策。——美國著名管理學家赫伯特·西蒙
我會帶着歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。
兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什麼是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。
妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。作者：柳傳志美詞網
不抱怨是一種生活态度，一種看似簡單卻很有講究的大智慧，它更是一種精神，大到國家小到個人都需要這種精神，也匮缺這種精神。——徐**
中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的标準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識别好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大赢家。
人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的大赢家。——聯想集團總裁柳傳志
用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。——著名管理學家彼得·杜拉克
本文作者實地查問訪問了重慶直轄市内現存的絕大大都天主教堂，并從建築類型學的角度對其進行了較為詳實的分化，對照和評價，得出以下結論：教堂建築從西方傳入我國後，由于遭到政治經濟文化等多種成分的影響，其體量規模雖不迭西方教堂那樣宏偉而震撼人心，其裝飾裝修也沒有西方教堂那樣斑斓而講究，但這些建築形體中卻包含着與西方教堂建築近似的比例構圖元素和母題。
企業的成功靠團隊，而不是靠個人。——管理大師羅伯特·凱利
兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什麼是聯想!誰叫楊元慶!”話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好!讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。
營銷攻略：有%的希望，就要付出%的努力
不要成為改革的犧牲品。(後來改為：“不要在改革中犯錯誤。”
第一代創業的企業家都把工作當事業來做，而一般領導者只是把自己當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業常青的企業中，怎樣讓職業經理人把企業當作事業來做，是一個核心問題。
一些資深的政治家承認英國的移民政策是得不償失的。
無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。
威爾鮑溫牧師是一個可以與甘地相媲美的心靈導師，他“活出了讓其他人效法的樣子”，在短短的兩年時間，全球個國家超過萬人熱烈響應，靠着手環和正念的力量，形塑了自己的美好生活。——英國《衛報》
政治是人類活動中唠叨得最多和最不科學的作者：劉易斯
如果政治伊斯蘭可以給耀武揚威的美國澆上一盆冷水，那再好不過了這樣的想法甚至來自那些非伊斯蘭信徒，他們從未披長袍戴面紗，也不曾騷擾性少數者。
在官海沉浮爾虞我詐的政治生活中，中庸之道是永恒的真理。面對别人的攻擊，不要急于自己辯解，應先承認自己的所謂過錯，再委婉地證明自己的清白。施展才華的時候也不必鋒芒畢露，找好機會，才能更好地綻露頭角。掌握好以退為進的本領才能永遠不被打倒。作者：李家晔出處：有一種智慧叫以退為進
“管理三要素”，即“建班子”“定戰略”和“帶隊伍”。――柳傳志
管理一家企業是一個體系設計。這裡面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你假如為懂得決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其餘方面全亂了。
政治高手就如同江湖大俠，想要金盆洗手一走了之，那是很難的，須知做大俠雖然風光，幹掉大俠卻更為風光。而政治高手們在打架時，從來不會玩三板斧，他們都是耍套路的，從毫不起眼的起手式，環環相扣，直到最後那致命的一擊。出處：當年明月
質量是維護顧客忠誠的最好保證。——通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇
第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用鬥争妥協等不同的手段來形成一個好的管理層班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目标，并且懂得如何分步實現這個戰略。
戰争不僅是軍事力量的對比，也是政治經濟力量的對比，是各種力量的總決賽。要保障戰争的勝利，一定要把人力物力财力等各方面的力量組織好；戰争的哪一方面多動員些力量，哪一方面就多一層勝利的保障。作者：粟裕
中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，将來各自的部下怎麼融合，最後合并很順利，兩個領導人之間也水****融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過别人，也親自體驗過兼并存在什麼問題，才會出這樣的想法。
激勵首先是體制問題。沒有責任制的企業從根本上沒有激勵。沒有責任制體制，企業這個大廟可能窮得一文不名，但經營者也許富得流油。只有建立了責任制體制才會一榮俱榮，一損俱損。――柳傳志
管理就是溝通溝通再溝通。——通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇
抱怨就是推開自己想要的東西，如果讓這個世界聽見了，就會帶來更多的壞事給你。——法國《ELLE》
任正非在研發的摸索上始終都是自成一家，堅定從窘境中向高峰攀緣。我做研發，都是先把積聚做好，瓜熟蒂落往前走。這個做法絕對任正非要遲緩一些，但是我感到這合适我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，然而北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充斥敬佩。
一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正标準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久;高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。
在西方國家和馬克思主義者關于中國的分析中，經濟突變必然要求政治改革的論調已經是老生常談。
關于柳傳志名言必備3篇就分享完了，您有什麼想法可以聯系小編。