高马尔在官海沉浮尔虞我诈的政治生活中，中庸之道是永恒的真理。面对别人的攻击，不要急于自己辩解，应先承认自己的所谓过错，再委婉地证明自己的清白。施展才华的时候也不必锋芒毕露，找好机会，才能更好地绽露头角。掌握好以退为进的本领才能永远不被打倒。作者：李家晔出处：有一种智慧叫以退为进用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。——著名管理学家彼得·杜拉克今天小编要和大家分享的是柳传志名言必备3篇,欢迎阅读~
柳传志名言
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了;二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益;三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的差别看待。
治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化。
要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向能力以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
记得以前下乡插队，回到北京的时候，十二平米的宿舍，住了个人，包括我的岳公岳母，炒菜的锅上面挂着袜子，有时候煮着汤，袜子就掉锅里面去了。我们只想轻轻松的问一下柳总，袜子的味道如何？
领军人物好比是阿拉伯数字中的，有了这个，带上一个，它就是，两个就是，三个是。
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
人要正直诚信，需要高层统一思想，核心价值观一致，认真宣传贯彻，最重要的是以身作则，以身作则不是劝导他人的重要途径而是唯一途径，要胸怀开阔，明白什么可以做，什么不能做，比如说把电脑零件装成电脑就可以做，把一台好电脑拆个稀巴烂就不能做
管理上要一视同仁，如果不一视同仁，估计出门得带保镖，要不然会挨黑砖的，而且是用纯铁做的砖。
联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”。
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久;高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
回想中国所有优良企业的成长史没有哪一个不是擅长因时趁势，同时又发奋图强的成果。
经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。
任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾虑地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
一个人如果做事情的时候忘了目的的话，做着做着就会被过程所驱动。
不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
很难设想，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，而后用统一套体系去进行人事建设和鼓励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜长短常困难的……多元化非常禁忌采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制订战略，进行激励。而采用子公司的情势就不同。子公司是独立法人，能够有独破的战略体系履行体制和文化建设系统。
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
第一，最根本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来造成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更深远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
我觉得张瑞敏李东生任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。
在我最困难的时候，我卖过旱冰鞋，电子表，卖什么什么赔钱，后来找到了给别人培训电脑，检查电脑质量的活才挣到钱还有人说我卖过菜，这个我还真没卖过，我又不是大妈，卖什么菜。
人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生
无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想!谁叫杨元庆!”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好!让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”美词网
大鸡和小鸡理论，你只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大，当你像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种心服，才具备了在同代人中做核心的条件。
成功之道：小公司做事，大公司做人
我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想年初始的时候只有万元的资本，到了年，我们已有多亿元的总资产，旗下公司的总营业额亿，有万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治关心经济关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。——摘自《柳传志写给年后人们的信》
PC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
管理一家企业是一个体系设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你假如为懂得决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其余方面全乱了。
一是没有把目标想清楚。有许多企业家做企业，做着做着就想向政治聚拢了，有心参加政治，结果却把企业做逝世了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵略了股东的，甚至是国家的好处；三是把长跑当成了短跑。企业成长如同跑步，假使一万米有圈，有的企业家为了得到目光追赶，前圈拼命发力领跑，力量很快用完，圈之后便退下来。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。历史像一本书，是一页一页装订成的。
人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得极值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。——柳传志有次和杨元庆谈话
很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系执行体系和文化建设体系。
回顾中国所有优秀企业的成长史没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来形成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
任正非在研发的摸索上始终都是自成一家，坚定从窘境中向高峰攀缘。我做研发，都是先把积聚做好，瓜熟蒂落往前走。这个做法绝对任正非要迟缓一些，但是我感到这合适我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，然而北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充斥敬佩。
联想创始人柳传志名人名言 50条
战争不仅是军事力量的对比，也是政治经济力量的对比，是各种力量的总决赛。要保障战争的胜利，一定要把人力物力财力等各方面的力量组织好；战争的哪一方面多动员些力量，哪一方面就多一层胜利的保障。作者：粟裕
用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。——著名管理学家彼得·杜拉克
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想!谁叫杨元庆!”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好!让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。
在西方国家和马克思主义者关于中国的分析中，经济突变必然要求政治改革的论调已经是老生常谈。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。――柳传志
如果政治伊斯兰可以给耀武扬威的美国浇上一盆冷水，那再好不过了这样的想法甚至来自那些非伊斯兰信徒，他们从未披长袍戴面纱，也不曾骚扰性少数者。
政治高手就如同江湖大侠，想要金盆洗手一走了之，那是很难的，须知做大侠虽然风光，干掉大侠却更为风光。而政治高手们在打架时，从来不会玩三板斧，他们都是耍套路的，从毫不起眼的起手式，环环相扣，直到最后那致命的一击。出处：当年明月
经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
在官海沉浮尔虞我诈的政治生活中，中庸之道是永恒的真理。面对别人的攻击，不要急于自己辩解，应先承认自己的所谓过错，再委婉地证明自己的清白。施展才华的时候也不必锋芒毕露，找好机会，才能更好地绽露头角。掌握好以退为进的本领才能永远不被打倒。作者：李家晔出处：有一种智慧叫以退为进
剧烈的政治斗争，能引起最使人难于置信的可耻后果。作者：狄更斯出处：游美札记
友爱同学是文明，倚强凌弱打架斗殴是粗野。同学之间亲如兄妹，将来若干年以后，同学关系是非常亲近的关系。所以，我们应该十分珍惜同学友谊，同学之间友好相处这是文明的表现。但是，个别同学为了一点小矛盾，不是通过老师解决，而是大打出手，甚至请校外人报复自己的同学，使矛盾激化，甚至造成不必要的伤害。这种倚强凌弱争强好胜就是一种粗野。
这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”。――柳传志
我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。――柳传志
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。——管理专家彼特·史坦普
政治是人类活动中唠叨得最多和最不科学的作者：刘易斯
一些资深的政治家承认英国的移民政策是得不偿失的。
大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
营销攻略：有%的希望，就要付出%的努力
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久;高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。作者：柳传志
人民民主专政有两个方法。对敌人说来是用专政的方法，就是说在必要的时期内，不让他们参与政治活动，强迫他们服从人民政府的法律，强迫他们从事劳动并在劳动中改造他们成为新人。对人民说来则与此相反，不是用强迫的方法，而是用民主的方法，就是说必须让他们参与政治活动，不是强迫他们做这样做那样，而是用民主的方法向他们进行教育和说服的工作。《在中国人民政治协商会议第一届全国委员会第二次会议上的闭幕词》作者：毛泽东
第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来形成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。――柳传志
企业的成功靠团队，而不是靠个人。——管理大师罗伯特·凯利
无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。
“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”。――柳传志
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。——联想集团总裁柳传志
质量是维护顾客忠诚的最好保证。——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
抱怨就是推开自己想要的东西，如果让这个世界听见了，就会带来更多的坏事给你。——法国《ELLE》
本文作者实地查问访问了重庆直辖市内现存的绝大大都天主教堂，并从建筑类型学的角度对其进行了较为详实的分化，对照和评价，得出以下结论：教堂建筑从西方传入我国后，由于遭到政治经济文化等多种成分的影响，其体量规模虽不迭西方教堂那样宏伟而震撼人心，其装饰装修也没有西方教堂那样斑斓而讲究，但这些建筑形体中却包含着与西方教堂建筑近似的比例构图元素和母题。
无论危险投资还是并购投资，CEO的取舍重于行业挑选。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
不要成为改革的牺牲品。(后来改为：“不要在改革中犯错误。”
威尔鲍温牧师是一个可以与甘地相媲美的心灵导师，他“活出了让其他人效法的样子”，在短短的两年时间，全球个国家超过万人热烈响应，靠着手环和正念的力量，形塑了自己的美好生活。——英国《卫报》
不抱怨是一种生活态度，一种看似简单却很有讲究的大智慧，它更是一种精神，大到国家小到个人都需要这种精神，也匮缺这种精神。——徐**
管理就是沟通沟通再沟通。——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
到目前为止，获得这样的结果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应答，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，只管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外产生时要很快知道问题所在，情况就很好处置了。
管理就是决策。——美国著名管理学家赫伯特·西蒙
管理一家企业是一个体系设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你假如为懂得决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其余方面全乱了。
任正非在研发的摸索上始终都是自成一家，坚定从窘境中向高峰攀缘。我做研发，都是先把积聚做好，瓜熟蒂落往前走。这个做法绝对任正非要迟缓一些，但是我感到这合适我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，然而北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充斥敬佩。
我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
成功之道：小公司做事，大公司做人
中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水****融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲自体验过兼并存在什么问题，才会出这样的想法。
用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。——著名管理学家彼得·杜拉克
一是没有把目标想清楚。有许多企业家做企业，做着做着就想向政治聚拢了，有心参加政治，结果却把企业做逝世了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵略了股东的，甚至是国家的好处；三是把长跑当成了短跑。企业成长如同跑步，假使一万米有圈，有的企业家为了得到目光追赶，前圈拼命发力领跑，力量很快用完，圈之后便退下来。
联想创始人柳传志名人名言96条
友爱同学是文明，倚强凌弱打架斗殴是粗野。同学之间亲如兄妹，将来若干年以后，同学关系是非常亲近的关系。所以，我们应该十分珍惜同学友谊，同学之间友好相处这是文明的表现。但是，个别同学为了一点小矛盾，不是通过老师解决，而是大打出手，甚至请校外人报复自己的同学，使矛盾激化，甚至造成不必要的伤害。这种倚强凌弱争强好胜就是一种粗野。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
人民民主专政有两个方法。对敌人说来是用专政的方法，就是说在必要的时期内，不让他们参与政治活动，强迫他们服从人民政府的法律，强迫他们从事劳动并在劳动中改造他们成为新人。对人民说来则与此相反，不是用强迫的方法，而是用民主的方法，就是说必须让他们参与政治活动，不是强迫他们做这样做那样，而是用民主的方法向他们进行教育和说服的工作。《在中国人民政治协商会议第一届全国委员会第二次会议上的闭幕词》作者：毛泽东
成功之道：小公司做事，大公司做人
到目前为止，获得这样的结果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应答，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，只管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外产生时要很快知道问题所在，情况就很好处置了。
用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。——著名管理学家彼得·杜拉克
一是没有把目标想清楚。有许多企业家做企业，做着做着就想向政治聚拢了，有心参加政治，结果却把企业做逝世了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵略了股东的，甚至是国家的好处；三是把长跑当成了短跑。企业成长如同跑步，假使一万米有圈，有的企业家为了得到目光追赶，前圈拼命发力领跑，力量很快用完，圈之后便退下来。
大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。――柳传志
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
剧烈的政治斗争，能引起最使人难于置信的可耻后果。作者：狄更斯出处：游美札记
成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。——管理专家彼特·史坦普
经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”。――柳传志
无论危险投资还是并购投资，CEO的取舍重于行业挑选。
我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。――柳传志
管理就是决策。——美国著名管理学家赫伯特·西蒙
我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。作者：柳传志美词网
不抱怨是一种生活态度，一种看似简单却很有讲究的大智慧，它更是一种精神，大到国家小到个人都需要这种精神，也匮缺这种精神。——徐**
中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。——联想集团总裁柳传志
用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。——著名管理学家彼得·杜拉克
本文作者实地查问访问了重庆直辖市内现存的绝大大都天主教堂，并从建筑类型学的角度对其进行了较为详实的分化，对照和评价，得出以下结论：教堂建筑从西方传入我国后，由于遭到政治经济文化等多种成分的影响，其体量规模虽不迭西方教堂那样宏伟而震撼人心，其装饰装修也没有西方教堂那样斑斓而讲究，但这些建筑形体中却包含着与西方教堂建筑近似的比例构图元素和母题。
企业的成功靠团队，而不是靠个人。——管理大师罗伯特·凯利
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想!谁叫杨元庆!”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好!让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
营销攻略：有%的希望，就要付出%的努力
不要成为改革的牺牲品。(后来改为：“不要在改革中犯错误。”
第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。
一些资深的政治家承认英国的移民政策是得不偿失的。
无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。
威尔鲍温牧师是一个可以与甘地相媲美的心灵导师，他“活出了让其他人效法的样子”，在短短的两年时间，全球个国家超过万人热烈响应，靠着手环和正念的力量，形塑了自己的美好生活。——英国《卫报》
政治是人类活动中唠叨得最多和最不科学的作者：刘易斯
如果政治伊斯兰可以给耀武扬威的美国浇上一盆冷水，那再好不过了这样的想法甚至来自那些非伊斯兰信徒，他们从未披长袍戴面纱，也不曾骚扰性少数者。
在官海沉浮尔虞我诈的政治生活中，中庸之道是永恒的真理。面对别人的攻击，不要急于自己辩解，应先承认自己的所谓过错，再委婉地证明自己的清白。施展才华的时候也不必锋芒毕露，找好机会，才能更好地绽露头角。掌握好以退为进的本领才能永远不被打倒。作者：李家晔出处：有一种智慧叫以退为进
“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”。――柳传志
管理一家企业是一个体系设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你假如为懂得决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其余方面全乱了。
政治高手就如同江湖大侠，想要金盆洗手一走了之，那是很难的，须知做大侠虽然风光，干掉大侠却更为风光。而政治高手们在打架时，从来不会玩三板斧，他们都是耍套路的，从毫不起眼的起手式，环环相扣，直到最后那致命的一击。出处：当年明月
质量是维护顾客忠诚的最好保证。——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来形成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
战争不仅是军事力量的对比，也是政治经济力量的对比，是各种力量的总决赛。要保障战争的胜利，一定要把人力物力财力等各方面的力量组织好；战争的哪一方面多动员些力量，哪一方面就多一层胜利的保障。作者：粟裕
中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水****融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲自体验过兼并存在什么问题，才会出这样的想法。
激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。――柳传志
管理就是沟通沟通再沟通。——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
抱怨就是推开自己想要的东西，如果让这个世界听见了，就会带来更多的坏事给你。——法国《ELLE》
任正非在研发的摸索上始终都是自成一家，坚定从窘境中向高峰攀缘。我做研发，都是先把积聚做好，瓜熟蒂落往前走。这个做法绝对任正非要迟缓一些，但是我感到这合适我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，然而北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充斥敬佩。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久;高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
在西方国家和马克思主义者关于中国的分析中，经济突变必然要求政治改革的论调已经是老生常谈。
关于柳传志名言必备3篇就分享完了，您有什么想法可以联系小编。