高馬爾(從部隊走入地方後，不适應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟鬥，被人騙過。後來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。自我批判是思想品德素質技能創新的優良工具。我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目标是要提升公司整體核心競争力。今天小編要和大家分享的是任正非實用4篇,歡迎閲讀~
任正非 第1篇
現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念着冬天的問題。IT業的冬天對别的公司來説不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正确道路。磨難是一筆财富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。
我們要實現計劃預算核算的閉環管理，以保障業務可持續發展，規避風險和敢于投資要平衡發展。
在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人説千萬不要丢了這個位子，千萬不要丢掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年裏，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。
責任是一個人分内應做的事，也就是承擔應當承擔的任務，完成應當完成的使命，做好應當做好的工作
船大才能有效抗擊風浪，要想不被人欺負，只有自己強大起來，這個道理無論是對于一個國家還是對于一個企業來説都是同樣适用
現在流程上運作的幹部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要确認的東西，要減少在管理中不必要不重要的環節，否則公司怎麼能高效運行呢？
在管理改善中，必須要強調改善咱們木板最短的那一塊。各部門各科室各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在貼合公司整體核心競争力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。
一個不懂得艱苦奮鬥，不時間艱苦奮鬥的團隊，注定是失敗的團隊
華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。
現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念着冬天的問題。it業的冬天對别的公司來説不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正确道路。磨難是一筆财富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。
幹部一定要有天降大任于斯人的胸懷氣質。要受得了委屈，特别是做了好事，還受冤枉的委屈。
未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對着不确定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現這些目标的合理節奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。
在本職工作中，咱們必須要敢于負職責，使流程速度加快，對明哲保身的人必須要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人説千萬不好丢了這個位子，千萬不好丢掉這個利益。凡是要保自我利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年裏，如果沒有改善行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改善的，是不是能夠就地免除他的職務。
利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什麼，都要有一個正确的心态來對待。如果沒有一個正确的心态，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
在實踐中我們體會到，不冒風險才是企業最大的風險。只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競争力，只有提高核心競争力，才能在技術日新月異競争日趨激烈的社會中生存下去。
一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知别人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆怅，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣？
沒有正确的假設，就沒有正确的方向；沒有正确的方向，就沒有正确的思想；沒有正确的思想，就沒有正确的理論；沒有正确的理論，就不會有正确的戰略。
自我批判是思想品德素質技能創新的優良工具。我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目标是要提升公司整體核心競争力。
利益分配永遠是不平衡的。咱們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什麼，都要有一個正确的心态來對待。如果沒有一個正确的心态，咱們的改革是不能夠成功的，不可能被理解的。
對客户負責，不只是體現在圓滿完成客户托付的任務上，還包括容忍，原諒，乃至承受客户的過錯
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設置了許多流程控制點，而且不願意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。
一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人數百人數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
企業只有從必然王國進入自由王國才是真正的發展
企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏鋭的嗅覺；二是不屈不撓奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥的意識。
最大願望就是希望你們年青人快快長大成熟。公司花這麼大的代價不斷地培養你們，就是希望你們能挑起“天下興亡”的責任來。
碳元素平行排列，可以構成石墨，非常松軟；而若三角形排列，則可以構成金剛石，異常堅硬。為了建成這樣一種人才和資源的配置結構，我們需要更多的富于自我犧牲精神的幹部，他們的實踐是我們的榜樣，他們言行所產生的榜樣的力量是無窮的。他們的精神像火鳳凰一樣永放光芒。
思想是行動的導師，唯有思想創新才有商業的變革
越在最艱難越在最困苦的時候，越能磨練人的意志，越能檢驗人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊伍建設最重要的時候。檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業文化與組織氛圍，不是在企業一帆風順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難知人心，就是這個道理。
我們的危機是我們的隊伍太年青，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊。
公司要求每一個員工，要熱愛自己的祖國，熱愛我們這個剛剛開始振興的民族。只有背負着民族的希望，才能進行艱苦的搏擊，而無怨無悔。
華為一新員工，剛到華為時，就公司的經營戰略問題，寫了一封“萬言書”給任正非，任正非批復：“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。”
在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人説千萬不要丢了這個位子，千萬不要丢掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年裏，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。
不能只注重考核結果，更要注重改進的過程
每個員工都要以絕大部分精力學好自己的專業，學好技術，學好業務，業精于勤
過去人們把創新看作是冒風險，現在不創新才是最大的風險。
專心做好自己的事情，不怨天尤人，尊重現實，熱愛挑戰，擁抱挑戰，對我們每個員工更是如此
公司運轉依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。
沒有責任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群體奮鬥的人，等于喪失了在華為進步的機會，那樣您會空耗了寶貴的光陰。
為什麼要強調自我批判？咱們倡導自我批判，但不提倡相互批評，正因批評不好把握适度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自我批判自我呢，人們不會自我下猛力，對自我都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。美詞網
時刻與社會主流價值觀保持一致，這不單單是商人角色的需要，更是一個人，一個企業的生存技巧與處事原則
将矛盾的對立關聯，轉化為合作協調關聯。使各種矛盾關聯結成利益共同體，變矛盾為動力。對客户的長遠的承諾，對優良供應商的真誠合作與尊重。客户的利益就是咱們的利益。透過使客户的利益實現，進行客户企業供應商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，構成利益共同體。公司的競争力成長與當期效益的矛盾，員工與管理者之間的矛盾，……，在諸種矛盾中，尋找一種合二為一的利益平衡點，驅動共同為之發奮。咱們認為，勞動知識企業家和資本創造了公司的全部價值。
什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活着，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
優秀的企業管理者：敬業精神，獻身精神，責任心和使命感
我們設置了内部控制的三層防線。第一層防線，業務主管/流程owner，是内控的第一責任人；第二層防線，内控及風險監管的行業部門；第三層防線，内部審計部是司法部隊，通過獨立評估和事後調查建立冷威懾。
對于華為來講，我們現在可選擇的機會确實很多，但只有無所為，才能有所為，我們所為的标準只有一條，這就是不斷地提升公司的核心競争力。有了核心競争力，我們還可以幹許許多多的事情，失去了核心競争力，我們将一事無成，。所以我們一直在減少自己的多餘動作。
每個企業都有自己的企業文化，小勝在智，大勝在德
财經要倡導鑽研業務不斷學習，提升專業能力和管理水平。各級财經幹部，要有勝任本職工作的技能，幫助公司疏導業務，防範風險，堵塞漏洞。
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門各科室各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競争力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。
“華為惟一能夠依存的是人，當然是指奮鬥的無私的自律的有技能的人，如何培養和造就這樣的人，是十分艱難的事情。但咱們要逐步擺脱對技術的信賴，對人才的信賴，對資金的依靠，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當咱們還依靠于技術人才資金時，咱們的思想是受束縛的，咱們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。”
通過落實财務制度流程組織機構人力資源和IT平台的“四統一”，以支撐不同國家不同法律業務發展的需要；通過審計内控投資監管體系的建設，降低和防範公司的經營風險；通過“計劃預算核算分析監控責任考核”閉環的彈性預算體系，以有效快速準确安全的服務業務流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經營目标的實現。
品牌：用户選擇的不是品牌而是公司
十年來，我天天想的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感自豪感，而是危機感。也許是這樣，才存活了十年，我們大家要一起來想，怎樣才能活下去？活得久一點。失敗，這一天是一定要到來的，大家都準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史的規律！
我們只有認真地向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費
咱們公司的太平時刻太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是咱們的災難。泰坦尼克号也是在一片歡呼聲中出的海。而且我堅信，這一天必須會到來。應對這樣的未來，咱們怎樣來處理，咱們是不是思考過。咱們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
現在流程上運作的幹部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要确認的東西，要減少在管理中不必要不重要的環節，否則公司怎麼能高效運行呢?
什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死生命還能好好地活着，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
他説他也沒有犯錯啊，沒犯錯就能夠當幹部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，正因他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種幹部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改善的幹部能夠就地免職。
我們要理解員工對崗位對主管的選擇，我們要建立内部人才市場，使員工敢冒在内部人才市場落選的風險，敢冒降低職級和薪酬的風險，去調整他個人的職業意願。
廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。總的原則是咱們必須要壓縮機關，為什麼？正因咱們建設了IT。為什麼要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不好這麼高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。
區别一個幹部是不是一個好幹部，是不是忠臣，标準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹衝稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核幹部的一個很重要因素。一個幹部如果過于斤斤計較，這個幹部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做幹部，做幹部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。
人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距後，而不努力去改變。
創新，就是“鮮花插在牛糞上”，華為就是牛糞，人家的東西就是鮮花，牛糞給鮮花提供營養。繼承就是牛糞，創新就是鮮花。
我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克号也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
在一次華為公司總裁辦公會上，任正非問：“毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛澤東會運動群眾，會運動幹部。”
冬天總會過去，春天一定來到。我們乘着冬天，養精蓄鋭，加強内部的改造，我們和日本企業一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨創業難，守成難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。
任正非 第2篇
“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。”
自我批判是思想品德素質技能創新的優良工具。我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目标是要提升公司整體核心競争力。
他説他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當幹部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種幹部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的幹部可以就地免職。
企業即人。——日本經營之神松下幸之助
要敢想敢做，要勇于走向孤獨。不流俗不平庸，做世界一流企業，這是生命充實激越起來的根本途徑。
人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距後，而不努力去改變。
創新是惟一的出路，淘汰自己，否則競争将淘汰我們。——英特爾公司總裁安迪·格羅夫
狹路相逢勇者生，我們一定要衝過自己的心理障礙，在管理與服務上狠下功夫，從一點一點的小事進步做起。在市場洪流中衝擊我們的時候，不做葉公好龍的小人。
企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏鋭的嗅覺;二是不屈不撓奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥的意識。
“王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什麼要賣五毛錢?我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”
(從部隊走入地方後，不适應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟鬥，被人騙過。後來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。
(從部隊走入地方後，不适應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟鬥，被人騙過。後來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。
企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏鋭的嗅覺;二是不屈不撓奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥的意識。
用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。——著名管理學家彼得·杜拉克
“王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什麼要賣五毛錢?我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”
利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什麼，都要有一個正确的心态來對待。如果沒有一個正确的心态，我們的改革是不可以的，不可能被接受的。
一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知别人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆怅，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣?
世紀是生產率的世紀，世紀是質量的世紀。——美國著名質量管理學家約瑟夫·朱蘭博士
時光不能倒流，如果人能夠從歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。
管理就是溝通溝通再溝通。——通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇
把我們頂尖的個人才挖走，那麼我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。——世界首富比爾·蓋茨美詞網
千方百計請一個高招的專家醫生，還不如請一個随叫随到且價格便宜的江湖郎中。——管理學者詹姆斯·柯林斯
自我批判是思想品德素質技能的優良工具。我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的是要提升公司整體核心競争力。
作為一個自然人，受自然規律制約，有其自然生命終結的時間；作為一個法人，雖然不受自然規律的約束，但同樣受到社會邏輯的約束。一個人再沒本事也可以活歲，但企業如果沒能力，可能連天也活不下去。如果一個企業的發展能夠順應自然法則和社會法則，其生命可以達到歲，甚至更長時間。
華為成長在全球信息學產業發展最快的時期，特别是中國從一個落後網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并沒有經歷驚濤駭浪洪水泛濫大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。
區别一個幹部是不是一個好幹部，是不是忠臣，标準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹衝稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核幹部的一個很重要因素。一個幹部如果過于斤斤計較，這個幹部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私斤斤計較，你的手下能和你很好嗎?沒有獻身精神的人不要做幹部，做幹部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。
現在是吧，但已經不遠了，我們在春天與要念着冬天的問題。IT業的冬天對别的公司來説不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過，不經過挫折，就不知道如何走向正确道路。磨難是一筆财富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。
要敢想敢做，要勇于走向孤獨。不流俗不平庸，做世界一流企業，這是生命充實激越起來的根本途徑。
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門各科室各流程主要領導都要抓薄弱環節。要均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競争力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。
企業的成功靠團隊，而不是靠個人。——管理大師羅伯特·凱利
現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念着冬天的問題。IT業的冬天對别的公司來説不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正确道路。磨難是一筆财富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。
職業化規範化表格化模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裏出來的土八路，還習慣于埋個地雷端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化表格化模板化規範化的管理。重復勞動重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。在引進新管理體系時，要先僵化，後優化，再固化。
人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的大赢家。——聯想集團總裁柳傳志
在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人説千萬不要丢了這個位子，千萬不要丢掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年裏，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。
人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距後，而不努力去改變。
時光不能倒流，如果人能夠從歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。
華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。
對產品質量來説，不是分就是分。——日本經營之神松下幸之助
我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已經是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的發展走勢，以及别人不願公布的潛在成就。華為在這方面很年輕幼稚，很不成熟。
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門各科室各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競争力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。
一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知别人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆怅，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣?
任正非 第3篇
一、不要把當前形勢看得過于悲觀，目前我們最重要是苦練内功,提高能力和效率，才能應對社會和時代的發展。所以，在公司改革過程中，我們要建立信任體系，各司其責。各級業務主管要承擔業務責任，這樣才能使公司的管理簡化，互相信任。三、各級行政主管要對業務真實性負責。在公司改革過程中，我們要建立信任體系，各司其責，簡化管理，降低内部運作成本，包括溝通成本。我曾説過，改革要用五至十年來逐步落地，所以不要着急，緩慢前進。今天我講了形勢對我們的壓力，講了改革的成果，改革進度也不要有壓力，堅持實事求是。五、應對當前形勢，公司采取“攻防兼備”戰略，不僅要建立良好防線，也要積極進攻。各級部門都要履行自己的職責，力出一孔，英勇前進，赢取最後的勝利。第三，我們一定要确保公司經營質量健康，積極進攻是可以的，過程中也可以有損失，對待損失要寬容。但是，要看是在新領域積極進攻中產生的失敗，還是在成熟領域不遵守規則而失敗，這有區别。——任正非在年四季度工作會議上的講話年月日二、重視經營質量，堅持實事求是做計劃，絕對不能説假話、作假賬，确保公司穩健發展。第二，加強專家循環成長，“全科醫生”和“專科醫生”一定要循環起來，并且通過不斷考試、考核和績效管理來進行篩選，消滅“南郭先生”。對于考試不達标的人員，不一定要淘汰，可以去内部人才市場找工作，轉換到其他崗位。專家很光榮，循環淘汰過程中可能也痛苦。我們要建立良好的防線，防線是我們的最後手段，不是最高目的，我們的最高目标還是要積極進攻。所以，公司的策略從以前的“防守計劃”轉變為“攻防兼備”，以防為輔，以攻為主。我們有戰勝的力量，我們整個公司都要堅定信心，英勇前進，為構建萬物互聯的智能世界而不懈奮鬥，向死而生。第二，立法權大于行政權。在決議制定的過程中會征求各方意見，允許公司内部有争吵，允許反對，但是通過的決議就必須得執行。你不執行就下崗，換個人執行，這就是“立法權大于行政權”。我認為，公司EMT決議應該擴大發布範圍，至少讓三層以上管理團隊能夠看到，才能按照文件精神去貫徹執行。美詞網www四、公司人力資源機制正在改革，優化幹部晉升制和淘汰制，推行專家循環制和淘汰制，建立穩定的職員體系。所有變革都要謀定而後動，一切向“打仗”靠攏。所以，經營也要打“太極拳”，希望我們的發展穩定、健康、高質量。這些年我們打假，大家已經開始轉換認識，逐漸提高了的經營質量。如果銷售收入确實做不上去，可以減少人員編制，調整資源，把成本降下來。只有真實的經營、真實的報表，才能使得我們具有良好的經營質量。看看過去成功的大公司衰亡，我們公司要堅定不移地練内功，提高自己内在的力量。現在公司抓經營質量，大家都感到很大壓力，我認為應該要有這個壓力。和平時期最不平靜的是海洋，大海永遠是不平靜的。市場環境也是不平衡的，市場經濟引發的周期經濟危機，泡沫化推動的夢想的坍塌，不同國家的多米諾骨牌……，我們已經全球化，發展總是不平衡的。我們不要求全球代表處必須是同一個發展模型，考核要随之靈活機動，不能僵化教條。第一，職責分明，權責落實。公司内部要慢慢建立規則，按規則追究責任，簡化管理就會節省人力，從而降低内部運作成本，減少改革的困難。我們要把問責制度清晰化。現在有些部門幹了一個錯事，就把具體操盤的基層員工整得死去活來，發命令的主管反而沒事，我認為，基層職員只對命令負責，不應該對結果負責任。改革對于我們公司，呈現了很多不同的意義，各個部門要逐漸理解。我們一定要改變，但是不允許各個代表處亂改，謀定而後動，一切向打仗聚攏，所有變革都要導向“多產糧食”和“增加土地肥力”。我們看到，基建的改革應該是成功的，松山湖基地、機加中心等建設速度快、周期短，這就是改革後的貢獻。億的工程，工期加快年，就減少億利息。他們從對員工到供應商、客户的分享，實現了合作共赢。在積極進攻中，你去思考，但并不是盲動，不是草率而動。現在外界過分誇大了華為公司，也有可能是災難，因為他們不知道我們今天處在的高度痛苦，我們實際到底行不行呢？外面説我們好，可能會麻醉了我們的員工，特别是我們發錢還多。最近我才了解到日本的待遇體系，他們是很低的，未來有極大的競争力。如果只是表面的繁榮帶來我們内心的自豪，就會導致惰怠，我們絕對不允許惰怠。公司已經有點泡沫化了，雖然我們對未來的發展空間有信心，但如果不加強内功修煉，提高實際運作效率，可能就不能應對這個社會和未來時代的發展。我們的幹部選拔要以李雲龍、趙剛為标杆。各級主官均要從主戰部隊中的主戰人員中選拔，有戰功、有持續貢獻能力、有自我約束本事的。直至以後的輪值董事長、接班人，均從主戰人員中成長。我們不是上市公司，上市公司關心财務報表，因此，有CFO接班的可能，我們公司不會。擔負保障和協調任務的幹部，走趙剛路線，和平時期多擔責，戰時司令員説了算。我們在管理中也如此，主官有垂直到底的管理協調權力。支持保障與協調的幹部，用緯線的協調機制，确保主官的意志實現。大家要多看我這一年來的紀要，在戰略機會點上要實現戰略領先，各個部門都要履行自己的職責，積極投入、積極配合，強身健體。過去你們做出了偉大貢獻，可能公司有時候沒有看到，讓你們受了點委屈，不要斤斤計較，也不要怄氣，再做出更多成績不就能證明自己了。我們正在改革BG和代表處的關系，代表處積極説話，BG積極發言，形成我們既有固守機制，也有穿插機制，固守部隊和穿插部隊融合在一起共同作戰。我們一定要打赢這一仗，打赢了才可能獲得未來二、三十年的和平。除了勝利，我們還能有什麼呢？在目前的國際環境中，華為公司應該怎麼辦？我看《遠方的家》電視欄目，記者采訪過一位打太極拳的道士，他的太極八卦輕輕柔柔舞動，沙土就陷下去-公分的淺坑，表面上看似沒有力量，内表是很有力量的。太極拳的含義是什麼？内功。華為公司不是要為明天的計劃做準備嗎，我們主張打“太極拳”，首先苦練内功，内功的強大才是真正的強大，不要表現得像少林功夫那樣咄咄逼人。第一，優化幹部晉升制，堅持淘汰制。在主官、主管類幹部管理機制上，我們要加強對責任結果的考核，貫徹淘汰機制，高級幹部要服從公司安排，不能自己設計人生；中基層幹部允許發揮個人聰明才智，找到自己的突破口；行政幹部升官快、拿錢多，但是被淘汰的風險也大。我們的末位淘汰應集中在主官、主管上。我們公司大多數員工都受過高等教育，誰不能當“将軍”？我們不允許有庸官，兵熊熊一個，将熊熊一窩。公司強調賬務、資金、内審三項中央集權管理，但是各級行政主管要承擔起業務真實性的責任。有人説“既然中央集權，那你去管吧，我不管了”，這是推诿責任，最近我們要處分一、兩個這類幹部，讓大家知道擔負的責任。因為财經不可能審查業務的真實性，他們對指令的合規性負責，他們提供真實的收支、真實的賬務。收入的确認上，到賬了他就通報，對數字承擔責任；支出對命令的符合承擔責任。命令人要對業務的真實性承擔責任。只要預定指令符合了，就必須發射。所以，業務與中央集權的關系，就是“高鐵運作模式”。高鐵從北京開到廣州，至少途徑成千上萬個審查點，都是快速通行，其實就是無接觸的監管，也是我們提倡的，減少溝通成本。第三，建立清晰、穩定的職員隊伍，%的确定性工作由職員承擔，像高鐵運行一樣保持高速的日常運作。職員對本職崗位充分理解和分析，按照規程和指令來操作，根據工作量大小、差錯率等方面來确定職級和待遇；按命令的符合度承擔責任，而不是對結果負責，就減少了溝通成本。職員崗位更多是本地化，沒必要實行崗位循環流動；職員可以有崗位津貼、工齡津貼，來解決崗位職級封頂後的問題。職員只實行絕對考核，不實行相對考核。但工作穩定可靠，并且允許工作到六十歲，不一定要年輕化。目前俄羅斯代表處正在試點，建立一套職員體系。首先，我們要有信心，不要把當前形勢看得過于悲觀，形勢總體還是好的。我們處于信息社會，信息流量空間的增加還極其巨大，即使個别地區不接納我們，也不影響在流量擴大時，我們的機會。信息社會到底是什麼樣？其實現在誰也不清楚，是不是大量的像大氣環流一樣的信息環，人類社會中還有大量循環根本沒有研究清楚。每個循環的認知，就是流量巨大的增加，越拖越大，是我們沒有足夠的管道、超級優秀的搜索引擎、好的時延。我們不是志滿意得的時候，而是我們追不上時代。比如，美國有家小公司正在研究用人工智能讓智障兒童集中注意力來聽課，大家不要以為這是醫療，集中度的用途是非常多的，打槍需要神經集中度，飛機作戰也需要集中度。當神經集中度打開，就出來一個循環，這個循環到底有多少用途？不知道。以前沒有搞清楚的事情的漩渦變成了“大氣環流”，我形容的“大氣環流”是指信息流，用一種信息流來解決人類社會的很多問題。任正非 第4篇
(從部隊走入地方後，不适應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟鬥，被人騙過。後來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。
時光不能倒流，如果人能夠從歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。
我們的戰略規劃辦，是研究公司－年的發展戰略，不是研究公司年年之後的發展戰略，我不知道公司是否能夠活過年，如果誰要能夠説出年之後華為做什麼話，我就可以論證：年後人類将不吃糧食，改吃大糞，我的道理是……
一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知别人能否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆怅，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣？
任正非問人力資源部員工：“假如鄧小平到華為公司應聘，我們能否錄用？”
“王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什麼要賣五毛錢?我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”
走入地方後，不适應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟鬥，被人騙過。後來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。
自我批判是思想品德素質技能的優良工具。我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的是要提升公司整體核心競争力。
人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距後，而不努力去改變。
幹部一定要有天降大任于斯人的胸懷氣質。要受得了委屈，特别是做了好事，還受冤枉的委屈。
企業文化是狗肉。——郭梓林
在一次華為公司總裁辦公會上，任正非問：“毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛澤東會運動群眾，會運動幹部。”
利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什麼，都要有一個正确的心态來對待。如果沒有一個正确的心态，我們的改革是不可以的，不可能被接受的。
(從部隊走入地方後，不适應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟鬥，被人騙過。後來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。
企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏鋭的嗅覺;二是不屈不撓奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥的意識。
企業裏員工的習慣已經是定型的了，而習慣又造成了慣性思維，所以很多企業不是沒有文化，而是沒有好的文化，或者沒有CEO理想狀态下的文化。——李楠《建立文化需高瞻遠矚》
時間不能倒流，假如人能夠從歲開始倒過來活的話，人生一定會愈加精彩。
區别一個幹部是不是一個好幹部，是不是忠臣，标準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹衝稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核幹部的一個很重要因素。一個幹部如果過于斤斤計較，這個幹部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私斤斤計較，你的手下能和你很好嗎?沒有獻身精神的人不要做幹部，做幹部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。
沒有文化的質量，就沒有領導的質量；建設企業文化是團隊合作的頭等大事。——佚名
要敢想敢做，要勇于走向孤獨。不流俗不平庸，做世界一流企業，這是生命充實激越起來的根本途徑。
一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知别人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆怅，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣?
“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。”
任正非問人力資源部員工：“如果鄧小平到華為公司應聘，我們是否錄用？”
在一次華為公司總裁辦公會上，任正非問：“毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？他要打槍恐怕要打到自己的足趾頭上。但是毛澤東會運動群眾，會運動幹部。”
沒有責任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群體奮鬥的人，等于喪失了在華為進步的機會，那樣您會空耗了寶貴的光陰。
什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活着，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知别人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆怅，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣？
要敢想敢做，要勇于走向孤獨。不流俗不平庸，做世界一流企業，這是生命充實激越起來的根本途徑。
那些偉大的領導者偉大的公司偉大的組織之所以偉大，不僅僅因為他們所具備的能力，還因為他們的個性……——卡莉·費奧瑞納
任正非指着華為常務副總裁鄭寶用説：“鄭寶用，一個人能頂個”。然後又指着另外一位副總裁説：“你，個才能頂一個”。
華為一新員工，剛到華為時，就公司的經營戰略問題，寫了一封“萬言書”給任正非，任正非批復：“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。”
一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知别人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆怅，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣?
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門各科室各流程主要領導都要抓薄弱環節。要均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競争力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。
“王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什麼要賣五毛錢?我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”
在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人説千萬不要丢了這個位子，千萬不要丢掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年裏，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。
時光不能倒流，如果人能夠從歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。
公司要求每一個員工，要熱愛自己的祖國，熱愛我們這個剛剛開始振興的民族。只有背負着民族的希望，才能進行艱苦的搏擊，而無怨無悔。
任正非在一次高層會議上提問：“我的水平為什麼比你們高？”，大家回答：不知道。任正非説：“因為我從每一件事情中，都能比你們多體悟一點點東西，事情做多了，水平自然就提高了。”
職業化規範化表格化模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裏出來的土八路，還習慣于埋個地雷端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化表格化模板化規範化的管理。重復勞動重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。在引進新管理體系時，要先僵化，後優化，再固化。
現在是吧，但已經不遠了，我們在春天與要念着冬天的問題。IT業的冬天對别的公司來説不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過，不經過挫折，就不知道如何走向正确道路。磨難是一筆财富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。
最大願望就是希望你們年青人快快長大成熟。公司花這麼大的代價不斷地培養你們，就是希望你們能挑起“天下興亡”的責任來。
企業進展就是要進展一批狼。狼有三大特性：一是敏鋭的嗅覺；二是不屈不撓奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥的意識。
人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距後，而不努力去改變。(美詞網)
職業化規範化表格化模板化的治理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裏出來的土八路，還習慣于埋個地雷端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化表格化模板化規範化的治理。重復勞動重疊的治理還十分多，這就是效率不高的根源。在引進新治理體系時，要先僵化，後優化，再固化。
世紀年代末，管理大師彼得斯曾指出，等級結構已成為大公司管理的桎梏。他并預測，未來的組織結構形式将以扁平化的組織結構為主。扁平化組織結構的競争優勢在于，降低了企業管理的協調成本，大大提高了企業對市場的反應速度和滿足用户的能力。
企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏鋭的嗅覺;二是不屈不撓奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥的意識。
關于任正非實用4篇就分享完了，您有什麼想法可以聯系小編。